Россиян предложили массово увольнять ради будущего страны: Госэкономика: Экономика: Lenta.ru

Эксперты Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП) проанализировали перспективы развития российской экономики и предложили массово увольнять неэффективных ради будущего страны, пишут «Ведомости».

По расчетам аналитиков, ежегодный рост ВВП на 3-3,5 процента, запланированный правительством, предусматривает увеличение производительности труда на 4-4,5 процента в год. В первую очередь показатель придется улучшать в обрабатывающих отраслях, поскольку потенциал его роста в добывающих секторах ограничен.

Материалы по теме

00:03 — 5 ноября 2020

Забрать свое

Богачи по всему миру пытаются спрятать свои миллиарды. Как их решили остановить?

00:01 — 8 ноября 2020

Пустые кошельки

Россияне стали забывать, как выглядят наличные деньги. Когда в стране появится цифровой рубль?

Таким образом, увеличение производительности в частном обрабатывающем секторе должно составлять примерно 5-6 процентов в год. Достичь такой цели, по мнению авторов доклада ЦМАКП, можно только в случае массовых сокращений. В противном случае российская экономика продолжит отставать в 2-2,5 раза от развитых стран и в 1,5 раза от большинства развивающихся по показателю производительности.

Задача по сохранению низкой безработицы и одновременно улучшению производительности труда заведомо невыполнима, констатируют авторы. В настоящее время правительство пытается компенсировать низкую производительность за счет развития высокотехнологичных отраслей и IT, однако их влияние на экономический рост в обозримом будущем останется небольшим и ограничится девятью процентами.

Эксперты советуют властям не препятствовать массовым увольнениям и вместо этого предоставить оставшимся без работы гражданам возможность переобучения, бесплатное жилье и другие социальные гарантии.

Быстрая доставка новостей — в «Ленте дня» в Telegram

Союзмаш и Тула: сотрудничество ради будущего

В минувшую пятницу Тула выступила не только как оружейная, но и как промышленно-политическая столица России, а АО «КБП» — как штаб и мозговой центр ОПК и машиностроения: здесь прошло заседание Бюро Союза машиностроителей России и Бюро Ассоциации «Лига содействия оборонным предприятиям».

Нужно отметить, что Союзмаш — крупнейшее общественное отраслевое объединение России — впервые провёл заседание своего главного органа в Туле. И это далеко не случайно: Тульское региональное отделение Союза машиностроителей России — тоже впервые — стало лучшим среди региональных отделений страны по итогам 2020 года. Да и в целом Тульская область тесно взаимодействует с ведущим промышленным объединением по всем основным направлениям, включая развитие оборонного комплекса и его диверсификацию.

Незадолго до этого события губернатор Алексей Дюмин, проводя совещание с членами ТРО Союза машиностроителей России, напомнил, что в 2020 году оборонка и в целом промышленность региона испытывали трудности, связанные с коронавирусными ограничениями, однако все вопросы промышленников решались оперативно.

— На данный момент промышленность региона растёт опережающими темпами. Рост обеспечивается в основном за счёт предприятий ОПК, многие из которых входят в состав Тульского отделения Союза машиностроителей России. В свою очередь, оно традиционно занимает лидирующие позиции в рейтинге эффективности региональных отделений Союзмаша, а в 2020 году стало лучшим в России. Союз машиностроителей — наш надёжный партнёр в промышленной сфере,— подчеркнул глава региона.

В свою очередь, выступая на заседании Бюро в новом центре подготовки специалистов АО «КБП», генеральный директор ГК «Ростех»

Сергей Чемезов, отметив лидирующие позиции региона и ТРО Союзмаша в федеральном рейтинге, подчеркнул, что эффективность работы отделения достигнута благодаря поддержке главы региона. Алексей Дюмин — руководитель рабочей группы Госсовета по направлению «Промышленность», он также активно работает в президиуме Бюро Союза машиностроителей России, в том числе поддерживает и лоббирует интересы тульских производств. Сергей Чемезов вручил тулякам приз и Почётную грамоту за 1-е место по итогам года.

Алексей Дюмин в своём выступлении высоко оценил работу, которую проводят Союзмаш и Лига содействия оборонным предприятиям. Губернатор подчеркнул заслуги трудовых коллективов оборонных предприятий и председателя ТРО Союзмаша, заместителя генерального директора АО «НПО «Высокоточные комплексы» — управляющего директора АО «Конструкторское бюро приборостроения им. академика А. Г. Шипунова» 

Дмитрия Коноплева. Также Алексей Дюмин поблагодарил куратора отделения, исполнительного директора Ростеха Олега Евтушенко.

— Наш регион тесно сотрудничает с Союзмашем по всем ключевым направлениям. Во многом благодаря нашей совместной работе темп развития промышленности Тульской области сейчас опережает средний показатель по стране. Особенно высоких результатов мы достигли в машиностроительном комплексе. Наши предприятия совершенствуются, осваивают выпуск новой наукоёмкой оборонной и гражданской продукции,— подчеркнул Алексей Дюмин.

Глава региона отметил, что в рамках возглавляемой им комиссии Госсовета по промышленности было выработано более 20 ключевых предложений. Большая часть из них нашла отражение в федеральных законах или стратегических документах. В том числе изменения в 44-й и 223-й Федеральные законы, определяющие минимальную долю закупок товаров отечественного производства для госзаказчиков.

— Это большая работа, которая была проделана под руководством заместителя председателя Правительства РФ Юрия Борисова. И немаловажную роль сыграл в этом Владимир Гутенёв,— отметил губернатор.

К слову, глава Ростеха выступает против отмены квалификационных требований к поставщикам в законе о закупках. По его мнению, из-за этого качество закупаемой продукции снизится. Изменения в законодательство о закупках должны быть точечными и максимально выверенными, также необходимо, чтобы они учитывали интересы всех участников рынка, считает Сергей Чемезов.

— В начале 2021 года в Государственную Думу внесён ещё один значимый законопроект, благодаря которому исполнителям гос — оборонзаказа не понадобится указывать идентификатор при оплате накладных расходов. На днях он был единогласно принят в первом чтении. Полагаю, что в ближайшее время его примут во втором и третьем чтениях,— сказал депутат Госдумы, 1-йвице-президент Союзмаша

Владимир Гутенёв.

Выступавшие оценивали работу Союза машиностроителей России во всех её составляющих: деятельность объединения не ограничивается лишь производственными вопросами, Союзмаш — это ещё и донорство, и благотворительность, и всестороннее развитие молодёжи — профориентация, олимпиады, конкурсы, форумы. В фокусе внимания ТРО Союзмаша — профобразование, организация подготовки квалифицированных рабочих и инженерно-технических специалистов. Тот же новейший Центр подготовки специалистов КБП способен готовить ИТР и рабочих самой высокой квалификации не только для своего производства, но и для других предприятий.

Закономерно, что результатом этой деятельности ТРО Союзмаша стало решение о проведении в нашем регионе в этом году очередного, уже 10-го представительного Международного форума «Инженеры будущего — 2021». Кстати, его проведение в Тульской области было инициировано губернатором. Туляки опередили 22 региона в борьбе за право провести форум на своей территории. Одним из решающих факторов в пользу города оружейников стала победа тульской команды в «Инженерах будущего — 2020».

Ежегодно в течение 12 дней около полутора тысяч молодых инженеров, конструкторов и технологов учатся у ведущих специалистов в области развития современных технологий. президентом России были поставлены задачи реализации амбициозных инженерных проектов и участия в глобальном лидерстве. К слову, в Союз машиностроителей входят 87 высших учебных заведений страны и 18 — среднего профессионального образования.

— За 9 лет форум «Инженеры будущего» привлёк большое внимание отраслевого сообщества, учёных, представителей бизнеса,— подчеркнул Алексей Дюмин.— Для молодых специалистов предприятий и студентов ведущих вузов — это возможность обменяться опытом, рассказать о своих проектах и инновационных решениях, о наработках, многие из которых затем внедряются в производство…

Ставка в работе с будущими специалистами делается на многоуровневое сопровождение молодёжи от школы до послевузовского образования: этот социальный лифт помогает молодым людям реализовать себя в реальном секторе экономики.

Участники заседания посетили цеха по производству вооружений АО «Щегловский вал», встретились с молодыми конструкторами, учёными, рабочими. По мнению гостей, в числе которых были руководители холдингов и ведущих машиностроительных предприятий страны, уровень производства, технологического развития и подготовки кадров в АО «КБП» впечатляет: это без натяжек маяк для предприятий отечественного ОПК.

Венчало работу главы Ростеха в Туле подписание соглашения о сотрудничестве в сфере цифровой трансформации между правительством Тульской области и ГК «Ростех». С помощью инструментов Rostec. digital Корпорация окажет методологическую и экспертную поддержку региону, начиная с первых стадий целеполагания и построения архитектуры будущей IT-экосистемы. По итогам мониторинга качества и доступности услуг в электронной форме, который ежегодно проводится Минэкономразвития России, Тульская область занимает третье место с результатом 85,32 балла из 100, немного уступив Москве и Московской области. На сегодняшний день жителям Тульской области на региональном портале доступно 239 электронных услуг и сервисов. К 2024 году запланирован перевод в цифровой формат 78 массовых социально значимых государственных и муниципальных услуг, которые предоставлены на территории региона.

— Цифровизация экономики — одна из важнейших задач, стоящих перед Тульской областью. Ростех — давний и надежный партнер нашего региона. И соглашение о цифровой трансформации, которое мы заключили с Госкорпорацией, позволит вывести эту работу на качественно новый уровень,— отметил губернатор Алексей Дюмин.

Очередной съезд Союза машиностроителей России запланирован на 21–22 мая. Форум «Инженеры будущего — 2021» пройдёт на базе пансионата «Шахтёр» в Алексинском районе в конце июня. Союзмаш планирует и в дальнейшем использовать «Шахтёр» для своих мероприятий, так что крупнейшее отраслевое объединение страны в нашем регионе — всерьёз и надолго, что, безусловно, пойдёт на пользу и отечественному машиностроению, и тульской экономике.

Расскажите об этом всем!

Память – ради будущего

Пятнадцатое февраля навсегда останется скорбной и важной датой для нашей страны. В минувший понедельник исполнилось 32 года со дня вывода советских войск из Афганистана. И уже десять лет, как это – День памяти о россиянах, исполнявших служебный долг за пределами Отечества.

В понедельник утром ветераны Афганской войны, родные и друзья воинов-интернационалистов, представители молодежных организаций собрались у подножия мемориала Памяти, чтобы вспомнить боевых братьев и возложить цветы к Вечному огню. В митинге участвовал глава города Тимур Закирзянов, председатель городской Думы Галина Александрова, военный комиссар Урая Игорь Бронников.

– 32 года прошло, а мы все также в строю, – приветствовал товарищей ветеран боевых действий Рудольф Нафиков. – Хочу поблагодарить вас за то, что мы помним. Ведь никто, кроме нас, так не расскажет об этих событиях нашим детям, внукам, школьникам.

С ним солидарен глава города Тимур Закирзянов.

– Мы собираемся здесь вместе с вами не только потому, что храним память о событиях Афганской войны, но для того, чтобы о них помнили все. Сегодня порой пытаются переписать историю, сделать так, чтобы молодежь мыслила и жила иными, чужими ценностями. В наших силах сохранить память, передать подрастающему поколению само понятие о воинском долге и чести, о всем том, чем нужно и важно гордиться, – отметил глава Урая. – Я уверен в том, что вместе с вами мы эту память сохраним.

О том, как оценивают события Афганской войны ее участники, мы поговорили с одним из них. Сергей Чирва в Афганистан попал после «учебки» и отслужил там, в составе 103-й гвардейской воздушно-десантной дивизии, полтора года.

– Провинция Бамиам, – он назвал место службы. – Помните взорванные талибами гигантские статуи Будды? Наша часть располагалась всего в паре километров от них, так что у меня дома сохранились любительские снимки еще неразрушенных статуй.

Ветеран рассказал, что его отдельный батальон должен был контролировать провинцию, обеспечивать нормальную жизнь хотя бы центральной ее части. Он и его сослуживцы выходили на караванные пути, чтобы, насколько возможно, перекрыть поставки оружия, продовольствия, медикаментов бандформированиям.

– Это были реальные боевые столкновения. К сожалению, теряли друзей, это неотъемлемая часть войны, – вспоминает он о погибших товарищах. – Да и сам я был ранен. И даже когда боев не было, опасность оставалась.

Обособленное подразделение, в котором служил Сергей Чирва, находилось более чем в двухстах километрах от основных сил дивизии. Солдатам нужно было нести постоянное боевое охранение. Они сами обеспечивали собственную безопасность.

– До армии все мы смотрели фильмы. Конечно, они волновали и трогали душу, но оказались абстракцией в сравнении с настоящей войной, – делится Сергей опытом, который вынес из полутора лет службы. – И вернувшись домой, я по-настоящему понял ценность мирной жизни. Просто невероятно, когда ты идешь по улицам и не ждешь ни взрывов, ни выстрелов.

Говоря о молодом поколении, ветеран-афганец указал на то, что важно любить Родину, какой бы ни была политическая ситуация.

– Мы можем симпатизировать власти, можем критично к ней относиться. Важно помнить: у тебя есть Родина. Родина – это мама, папа, это место, где родился, учился, где жил и живешь сейчас. И это – главное, – сказал Сергей Чирва.

Фото автора

Помнить прошлое ради будущего — Портал Администрации МОГО «Ухта»

17.02.2021

Помнить прошлое ради будущего

Народ, не знающий своего прошлого, не имеет будущего. А знание прошлого родной страны начинается со знания истории своего города.

32 года назад последние советские солдаты покинули землю Афганистана, где более 9 лет исполняли интернациональный долг. Именно этот день, 15 февраля, стал Днем памяти о россиянах, исполнявших служебный долг за пределами Отечества. В 1989 году в наш город после вывода войск из Афганистана вернулись 326 человек. Около 200 из них проживают в Ухте сейчас. В их числе – Глава города Магомед Османов. После призыва в армию с 1979 по 1981 год он проходил службу в воздушно-десантной дивизии из состава Ограниченного контингента советских войск в Республике Афганистан. Подробнее об этом вы можете прочитать в интервью по ссылке.

                                 
                                 

                                                                              Магомед Османов во время службы

15 февраля 2021 года Ухта вновь вспомнила имена своих героев, проявивших самоотверженность и преданность Родине в период участия в боевых действиях за пределами страны – в Афганистане и Чечне. Сергей Головин, Геннадий Грищенко, Юрий Гулицкий, Сергей Иванов, Олег Маслобородов, Алексей Свирчевский, Юрий Стефанович, Сергей Баранов, Геннадий Лященко, Василий Пивовар, Олег Карауш, Владимир Якуба и герой России Александр Алексеев не вернулись домой. Семеро из них погибли во время войны в Афганистане.

Памятные мероприятия прошли в 13 образовательных учреждениях города. Именно в стенах ухтинских заведений взрослели и обучались наши павшие воины. В школе №18 к кадетам обратился участник войны в Афганистане, депутат Совета МОГО «Ухта» Евгений Тучнолобов.

— Спасибо, что вы не забываете ухтинцев, которые отдали свои жизни, защищая нашу Родину. Вы и есть страна, вы и есть Россия. Если вы твердо будет отстаивать интересы и позицию нашей страны, будете помнить своих великих предков, наша страна будет процветать, — сказал Евгений Тучнолобов.

                                 
                                 
                                 
                                 
                                 

В посёлке Ярега возложение цветов прошло у памятника защитникам Отечества. В Ухте церемония состоялась у памятного знака ухтинцам, погибшим в локальных войнах и конфликтах.

                                 
                                 

Исполняющий обязанности главы МОГО «Ухта» — руководителя администрации МОГО «Ухта» Петр Артемьев и председатель Совета МОГО «Ухта» возложили к мемориалу корзину цветов и поздравили ветеранов-интернационалистов, пожелав им крепкого здоровья, долгих лет жизни и простого семейного счастья.                          

                                 

Затем выступил участник событий в Афганистане, начальник управления по работе с территориями администрации МОГО «Ухта» Владимир Носов.

— Без памяти нет истории, без истории нет культуры, без культуры нет воспитания, без воспитания нет человека. А без человека нет страны. Мы все должны понимать, что война – это плохо. Нет ничего лучше и прекраснее чистого мирного неба над головой, — обратился к присутствующим Владимир Иванович. 
                                 

В завершении мероприятия все собравшиеся возложили к мемориалу цветы. А вечером в малом зале Дворца культуры состоялся первый за несколько месяцев праздничный концерт. Мероприятие посвятили 32 годовщине вывода войск из Афганистана. На нем смогли присутствовать родители трех погибших в горячих точках ухтинцев: Валентина Петровна Свирчевская, Алла Яковлевна Карауш и Александр Васильевич Пивовар. Все прошло при строгом соблюдении санитарных норм и 50-процентной заполненности зала.

                                 

                                 
                                 

Больше фото по ссылке

Фото Ксении Мартыненковой, Елены Синцовой и Михаила Кулешова

Информация администрации МОГО «Ухта»

Ученые объединяются ради будущего планеты

Вряд ли найдется место на Земле, где люди не были бы обеспокоены происходящими на нашей планете переменами. И речь, конечно, не только об изменениях климата. Каждый год приносит новые тревоги: острова из мусора в океане, микропластик в жабрах глубоководных обитателей, миллионы жертв коронавируса… Подобные новости распространяются мгновенно и также стремительно исчезают из новостных лент и памяти пользователей, перекормленных разнообразной, часто искаженной и поверхностной информацией. 

Между тем эти проблемы требуют глубокого понимания, прогноза и осмысленного принятия решений. Отдельные области естественных и социальных наук занимаются глобальными проблемами, связанными, в частности, с изменениями климата и биоты, экологическими, социальными и политическими аспектами глобальных трансформаций, однако очевидно, что этого недостаточно. Мало того, ощущается не только ограниченность отраслевого подхода, но и необходимость привлечения к решению научных проблем политиков, бизнеса, СМИ и других участников. 

Одной из попыток объединить усилия в изучении глобальных проблем и их решении стало создание в 2014 году международной программы «Будущее Земли» (Future Earth), претендующей на роль главной платформы международных исследований по устойчивому развитию и самой крупной международной научной программы в истории. Она создана благодаря совместной инициативе Международного совета по науке (ICSU) и Международного научного совета по общественным наукам (ISSC) и поддержана крупнейшими международными правительственными организациями в сфере науки, образования и культуры: ЮНЕСКО, Программой ООН по окружающей среде (UNEP) и другими. В «Будущее Земли» влились все прежде существовавшие международные программы по изучению глобальных изменений: Международная геосферно-биосферная программа, Международная программа по общественному измерению глобальных изменений и Международная программа по изучению биоразнообразия. 

Главная задача программы «Будущее Земли» – координация и развитие новых междисциплинарных подходов к изучению взаимосвязи между глобальными и региональными факторами и последствиями изменения природы и общества. Поставлена также цель ускорить передачу результатов научных разработок на политический уровень. В настоящее время в состав программы входят 27 глобальных исследовательских сетей. Некоторые из них – международные проекты с давно сложившимися традициями, другие созданы недавно. Деятельность сетей посвящена таким проблемам, как сохранение биоразнообразия, устойчивое развитие городов, управление природными и антропогенными рисками, динамика экосистемных услуг, история глобальных климатических изменений и др. 

В числе научных достижений «Будущего Земли» в 2020 году ее исполнительный директор Дж.Тьюксбери признал разработку программы «Трансдисциплинарные приоритеты исследования здоровья и планеты в контексте „Повестки устойчивого развития до 2030 года“» и успех проекта «Глобальный баланс углерода-2020»: в год пандемии коронавируса глобальная эмиссия двуокиси углерода сократилась по сравнению с 2019-м на рекордные 7%. 

Ежегодно проводится Международный конгресс по исследованиям в области устойчивого развития и инноваций. Его формат необычен: в числе выступающих на каждой сессии обязательно должны быть представители разных дисциплин и регионов планеты: ученые, политики и общественные деятели, бизнесмены и т. д. Доклады ограничены 5-7 минутами, и основное время отводится дискуссии. В 2020 году конгресс пришлось проводить в виртуальном формате, что не помешало организовать на нем более 200 сессий. 

2020 год отмечен важными событиями в деятельности программы «Будущее Земли» – научным аудитом и саммитом, в котором участвовали представители нескольких десятков национальных комитетов. Принято решение о реформе программы – с целью вовлечь в формирование ее научных приоритетов все международное сообщество ученых, занимающихся проблемами устойчивого развития, сделать управление ею более гибким, демократичным и учитывающим специфику разных стран и регионов. С 2021 года любая страна сможет на конкурсной основе пригласить Глобальный секретариат программы «Будущее Земли» разместиться на базе одного из ее исследовательских центров. Управление программой децентрализовано: ответственность за координацию исследований в нескольких странах будет возложена на так называемые глобальные офисы, на размещение которых уже объявлен международный конкурс. 

Российский Национальный комитет по программе «Будущее Земли» был создан в 2018 году. В него вошли представители наук о Земле, биологических, технических, медицинских и общественных дисциплин. Новый комитет принял эстафету от активно работавшего много лет на базе Института географии РАН Национального комитета по Международной геосферно-биосферной программе, которая составила ядро программы «Будущее Земли». МГБП была создана в 1986 году – с амбициозной целью «получить данные, необходимые для оценки будущего Земли в следующие 100 лет». Двенадцать проектов, входивших в программу, охватывали широкий спектр научных исследований и активно взаимодействовали друг с другом. Российские ученые активно участвовали в таких проектах, как: «Анализ, интеграция и моделирование системы Земля», «Глобальный земельный проект», «Глобальная химия атмосферы», «Комплексное исследование наземных экосистемных атмосферных процессов», «Комплексные исследования морской биогеохимии и экосистем», «Взаимодействие суши и океана в прибрежной зоне», «Прошлые глобальные изменения», «Глобальный углеродный проект» и др. Почти все они стали отдельными проектами программы «Будущее Земли». 

Одно из главных направлений деятельности комитета – налаживание коммуникации между российскими и зарубежными представителями разных областей знания. В этих целях в 2019 году на Курской биосферной станции Института географии РАН была организована молодежная конференция «Глобальные процессы и их региональные аспекты», в которой участвовали более 60 молодых ученых из разных городов страны. Планируется проводить такие конференции ежегодно. Другая важная задача – распространение современных знаний об актуальных глобальных проблемах. С этой целью в 2019-м стартовал первый сезон лекций, посвященных тому, как ведущие российские ученые разных специальностей видят будущее своей науки (видеотрансляции доступны ЗДЕСЬ.  Российских ученых среди участников проектов «Будущее Земли» пока мало. Значительный импульс изучению глобально-региональных проблем устойчивого развития придал бы специальный («ориентированный») конкурс междисциплинарных научных проектов РФФИ/РНФ. В ноябре 2021 года в Институте географии состоится научная конференция «География – наука будущего», одна из секций которой будет посвящена проблемам устойчивого развития и программе «Будущее Земли». Приглашаем читателей «Поиска» к участию в ней! 

Авторы: Ольга СОЛОМИНА, Владимир КОЛОСОВ, Татьяна ХРОМОВА.​

​

«Пятницы ради будущего» в Германии: Цели и успехи

Они опасаются за будущее своего поколения: вот уже несколько месяцев и в Германии каждую пятницу тысячи учеников выходят на улицы ради защиты климата. Среди активистов «Пятниц ради будущего» — 16-летняя Свенья Каннт и 15-летний Линус Штайнметц.

Свенья и Линус, что мотивирует вас бастовать в рамках движения «Fridays For Future» за повышение защиты климата?

Линус: Я уже и до того проявлял политическую активность, например, в качестве представителя школьного коллектива. Климат и окружающая среда мне всегда были важны, но я ощущал себя бессильным. Когда друзья размышляли о том, не начать ли в их городе забастовку за климат, я тоже основал группу школьных забастовок за климат в моём родном городе Гёттингене и в своей федеральной земле Нижняя Саксония. С тех пор, как мы выходим на улицу, у меня появилось ощущение, что мы можем добиться того, чтобы взрослые нас наконец услышали.

Свенья: То, что мотивирует меня и других активистов – это страх перед будущим, если мы сейчас не начнём действовать. Правительство на данный момент не берёт на себя ответственности по отношению к молодому поколению.

Какие центральные требования выдвигаются на школьных забастовках за климат?

Свенья: Международным консенсусом движения является ограничение глобального потепления на менее чем 1,5 градусов Цельсия. «Пятницы ради будущего» в Германии разработал каталог требований, состоящий из шести пунктов:
 

• Нулевые некомпенсируемые выбросы двуокиси углерода до 2035 года
• Отказ от угольной энергетики до 2030 года
• 100 процентов возобновляемого энергоснабжения до 2035 года
• Отмена субсидий на ископаемые энергоносители до конца 2019 года
• Отключение одной четверти электростанций на угольном топливе
• Налог на выбросы углерода в размере 180 евро за тонну CO2
   

Какие успехи были уже достигнуты в Германии?

Свенья: За несколько месяцев мы смогли мобилизовать 300.000 человек, а защита климата активнее обсуждается общественностью. Но политики должны выполнить наши требования, так как об изменении климата договориться невозможно. Это означает: Успеха мы добьёмся только тогда, когда будет гарантировано соблюдение цели 1,5 градусов на международном уровне. На данный момент у нас есть огромная поддержка со стороны общества. Не заметить нас уже невозможно.

Линус: В феврале мы опубликовали открытое письмо на тему отказа от угольной энергетики – и в течение двух дней нас пригласили выступить перед угольной комиссией, которая принимает решение по поводу будущего угольного топлива в Германии.

Какие связи есть у немецких активистов с молодыми людьми по всему миру?

Свенья: Школьные забастовки за климат из Германии поддерживают тесные связи с другими ответвлениями движения по всей Европе и на международном уровне. Запланированы международные забастовки 24 мая перед выборами в Европейский парламент во всех крупных городах, а 21 июня – пограничная демонстрация в Ахене на стыке трёх государств. Цель, которой мы должны и хотим добиться, носит международный характер. Германия с этим в одиночку не справится.

Могут ли школьные забастовки за климат изменить мир?

Линус: Да, конечно. Мы сейчас уже изменили большое количество миров. Я надеюсь, что мы смогли простимулировать каждого из 300.000 бастующих, которые 15 марта уже только в одной Германии вышли на улицы. У нас есть политическая сила. В Германии политики начинают к нам прислушиваться.

Что вы можете возразить критикам школьных забастовок или людям, которые сомневаются в изменении климата?

Линус: Не имеет никакого смысла обсуждать то, имеем ли мы право бастовать или нет, ведь суть темы – это изменение климата. Я бы по пятницам хотел ходить в школу, но взрослые виноваты в том, что на данный момент я этого делать не могу, так как должен брать своё будущее в собственные руки. 97 процентов учёных считают, что изменение климата существует. Этого должно быть достаточно в качестве объяснения.

 

Интервью: Таня Цех

 

© www.deutschland.de

You would like to receive regular information about Germany? Subscribe here:

L’ORÉAL ДЛЯ БУДУЩЕГО

1. Мы трансформируем свою деятельность с целью соблюдения планетарных границ

Ученые единодушны в том, что пересечение так называемых «планетарных границ» уничтожит безопасное для  человечества пространство. L’Oréal берет обязательство организовать свою деятельность с соблюдением предложенных учеными-экологами планетарных границ, чтобы сохранить жизнь на планете. Мы запускаем новую программу внутренней трансформации, основанную на исчисляемых показателях. Ее задача — ограничить воздействие на биологическое разнообразие, водную среду, климат и природные ресурсы.

2. Мы расширяем возможности нашей бизнес-экосистемы, помогая ее участникам перейти к более устойчивому миру.

Мы считаем, что должны привлечь к процессу трансформации клиентов, поставщиков и потребителей.  Мы берем на себя новые обязательства по обеспечению того, чтобы политики наших поставщиков в области устойчивого развития могли стать столь же амбициозными, как и наша, и включали расширение возможностей сообществ, с которыми мы взаимодействуем, в качестве ключевой цели на 2030 год. Мы также запускаем инновационный механизм отображения экологического и социального вклада продукции, начиная с нашего бренда Garnier. Это позволит нашим покупателям оценить воздействие приобретаемых ими средств и сделать осознанный выбор в пользу устойчивого потребления.

3. Мы вносим свой вклад в решение глобальных социальных и экологических проблем. 

Помимо трансформации своей бизнес-модели, мы хотим внести вклад в решение экологических и социальных проблем, с которыми сталкивается мир. Как лидер индустрии красоты, мы должны отдать долг обществу и выполнить свои обязательства. По этой причине L’Oréal выделяет 100 миллионов евро на импакт-инвестиции, направленные на восстановление экосистем и развитие цикличной экономики, и 50 миллионов евро — на целевой благотворительный фонд для поддержки женщин, оказавшихся в трудном положении.

IFTF: Дом

События

Апр

21 год

Демо-версия мощных фьючерсных платформ от IFTF Vantage

21 апреля • 17:00 PDT / 0:00 UTC • Бесплатный информационный веб-семинар от IFTF Vantage

Апр

29

Встреча сертифицированных практиков IFTF: Signals Share

29 апреля • 9-10 утра по тихоокеанскому времени • Ежемесячный сбор только для выпускников Foresight Essentials

Может

06

Взаимодействуйте с консультационными услугами IFTF

06 мая • 21:00 PDT • Бесплатный информационный веб-семинар от IFTF Advisory Services

Может

11

Учитесь с IFTF: основы предвидения

11 мая • 17:00 PDT / 0:00 UTC • Бесплатный информационный веб-семинар IFTF Foresight Essentials

Может

11

Тренинг IFTF Design Futures LIVE-ONLINE

11 мая • 18 • 25 • Сделайте будущее живым.

Может

27

Предвиденные переговоры IFTF с Шараэль Гжесиак в Управлении отчетности правительства США

27 мая • 9:00 PDT / 16:00 UTC • Бесплатный публичный веб-семинар IFTF Foresight Essentials

Увидеть все »

О будущем | Издательство Принстонского университета

«Королевский астроном из Великобритании Мартин Рис смотрит в будущее как ученый, гражданин и« обеспокоенный представитель человеческого рода ».Его смелые, прекрасно синтезированные учебники для начинающих — от человеческих проблем, таких как изменение климата, до головокружительных астрономических открытий в Солнечной системе и за ее пределами. . . Громкий призыв к глобальному, рациональному и долгосрочному мышлению ». — Барбара Кисер, Nature

«Замечательная книга не только из-за предмета — перспектив человечества — но и потому, что она настолько разумна … Ризу в значительной степени удается избегать как разжигания страха, так и поддержки. Вопрос о том, как нам следует относиться к новым технологиям. не имеет простого ответа, и автор этого не делает.Вместо этого в каждом случае он излагает важные моменты, которые следует учитывать ». — Сабин Хоссенфельдер, Wall Street Journal

«К счастью для Риса, симптомы его беспокойства проявляются в исключительно ясной голове и способности видеть большую картину. Его чувство космического чуда ярко просвечивается в последующих главах книги. Объяснения сложных вопросов, таких как Большой адронный коллайдер. и непрекращающийся поиск экзопланет выиграет от его четкой и точной прозы.. . . Рис — опытный научный коммуникатор, и поскольку его работа состоит в том, чтобы заинтересовать все больше и больше людей в этой области, краткий объем книги и доступный стиль — это хитрый ход, который откроет червоточину для серьезных вопросов для любопытных. « — Луи Конвей, Vanity Fair

«Когда политика кажется невозможной, иногда полезно смотреть в будущее. Книга астронома Мартина Риса« О будущем »предлагает космологическую перспективу текущего состояния мира.Брексит кажется немного менее однозначным, если сравнивать его с перспективой постчеловеческих космических путешествий ». — Дэвид Рансиман, The Guardian

«[Хокинг и Рис] предлагают живые и ясные взгляды в будущее науки и человечества. Они демонстрируют глубокую веру в способность науки демистифицировать природу и подчинять ее нашим целям». —Джон Хорган, Wall Street Journal

«[ On the Future ] предлагает прогнозы надвигающегося технологического развития и слова надежды на человеческую способность использовать науку для восстановления раненой планеты и улучшения жизни.. . . Этот обширный, но легко понимаемый набор идей разделяет и передает энтузиазм «технооптимистского» взгляда Риса на перспективы человечества ». – Publishers Weekly

«Кратковременный, но широкий диапазон: от изменения генов, вероятности изменения климата, вызванного деятельностью человека, до возможности встреч с инопланетным разумом во Вселенной. [ О будущем ] растущее население будет процветать только в том случае, если наука и технологии используются с мудростью.’» — Эндрю Робинсон, Science

«Рис аккуратно упаковывает свою обширную тему в руководство по ответственному использованию науки для построения здорового и справедливого будущего для человечества». — Дэниел Акерман, Scientific American

«Рис вряд ли первый сделал строгое предупреждение о том, что нас ждет впереди, если будут править самоуспокоенность и консьюмеризм, но его ясное, хорошо аргументированное объяснение ставок и неподражаемая проза поднимают этот манифест над остальными.Страстный призыв к действию от одного из ведущих ученых мира. Книгу для чтения всем на Земле, кому небезразлично ее будущее ». — Киркус, обзор с пометкой

«Трудно не восхищаться, пока [Рис] строит свой« Иа-Иа »кейс, который изложен с бесстрастным видом сверхразумного инопланетного антрополога, наблюдающего за эксцентричностями нашего вида издалека … [A] ясная и увлекательная книга. » — Том Уиппл, The Times

«Лорд Мартин Рис управляет важными, часто пугающими делами с в высшей степени доступной легкостью прикосновений в О будущем: перспективы человечества «.. . . [A] короткая, четко написанная новая книга ». — Джон Корнуэлл, Financial Times

«Этот тонкий том, написанный в характерном для Риса элегантном стиле, пугает и вдохновляет — и, прежде всего, развлекает». —Клайв Куксон, Financial Times

«Если вы беспокоитесь о перспективах человечества, попробуйте книгу Мартина Риса О будущем для трезвой и уравновешенной оценки». — Джон Нотон, Наблюдатель

«Важность науки в обществе не может быть более выразительным, чем лорд Мартин Рис.» — Экономист

«Отнюдь не просто таблетка счастья, книга Мартина Риса О будущем: перспективы человечества , тем не менее, побуждает читателя мыслить дальше новых норм заниженных и рушащихся ожиданий … Это не столько книга, сколько набор очков. это дает читателю представление о более широком спектре возможностей, чем он мог бы быть виден в противном случае ». —Scott McLemee, Inside Higher Education

«Риз проницателен и проницателен. . . . Его рассказ о планетах и ​​экзопланетах, на которые мы можем однажды спуститься, кажется захватывающе реальным. . . . Чудесно оптимистично ». — Джеймс МакКонначи, Sunday Times

«Рис показывает нам оптимистичный, но реалистичный способ размышления о том, что должно произойти, если мы расширяем наше мышление и осознаем, что все мы находимся на этой многолюдной планете вместе». —Сандра Крупа, BBC Sky at Night Magazine

«Было бы легко, если бы книга о будущем стала мрачной, но эта книга уравновешивает опасения с обнадеживающими перспективами.» — Предисловие Обзоры

«[] красноречивая книга». —Джон Торнхилл, Financial Times

«Рис издает свой апокалиптический обзор грядущих десятилетий, как мудрость коктейльной вечеринки. Автор, который движется в знатных кругах и имеет папское ухо, — приветливый торговец судьбой». — Анджана Ахуджа, New Statesman

«Обзор великих научно обоснованных возможностей человечества, а также мягкое предупреждение эксперта о том, что случится с жизнью на Земле, если мы продолжим формировать наше мышление вокруг краткосрочных целей.» — Розалинд Дайн, литературное приложение Times

«Обладая авторитетом, которым может обладать только человек его уровня, Мартин Рис представляет свое видение будущего человечества». — Природа Астрономия

«Этот маленький драгоценный камень разделен на четыре красиво оформленные главы, дающие широкую перспективу, личные анекдоты, некоторые редко добываемые исторические сведения, сильный научный акцент и надежду». — Брюс Л.Дитрих, Планетарианец

«В [ On the Future ] Рис сосредотачивается ближе к дому, исследуя экзистенциальные угрозы, с которыми столкнется человечество в следующем столетии. От кибератак до достижений в области биотехнологии и искусственного интеллекта до изменения климата, Рис, королевский астроном Великобритании, говорит, что мы живем в критический момент — тот, который может определить, как живёт человечество ». —Дениз Чоу, NBC News MACH

«[ On the Future ] проницательно оценивает наши шансы на выживание.« — Энди Мартин, Belfast Telegraph

«Объединяющий призыв к рациональному мышлению, который, кажется, стал непопулярным в последние годы … Короткая, но убедительная книга». —Dominic Lenton, Engineering & Technology

«Действительно важная книга». — Дэвид Рансимен, подкаст Talking Politics

«В целом, это мудрый и гуманный обзор проблем, с которыми мы все сталкиваемся, с большим количеством практических рекомендаций о том, как лучше всего их решать с точки зрения ответственных научных и технологических новшеств, связанных с более глубокими человеческими ценностями.« — Дэвид Лоример, Paradigm Explorer

«Лорд Рис — источник всего будущего человечества». — Первомайская

«[A] сжатый шедевр анализа и наблюдения». —Джонатан Пауэр, Нью-Йоркский книжный журнал

«Чтение О будущем предоставит читателю возможность бросить вызов своим представителям, поднять их глаза над повседневной рутинной политикой и нацелить свои взоры на светлое будущее, которым человечество сможет наслаждаться, если будут приняты правильные решения в отношении развитие и применение науки и техники.« —K. Алан Шор, Contemporary Physics

«Книга о будущем , написанная ведущим старшим ученым и написанная очаровательным и прозрачным стилем, дает тот вид мудрости, который больше всего необходим человечеству для продвижения в двадцать первом веке», — Эдвард О. Уилсон, профессор заслуженный, Гарвардский университет

«Интересно о будущем? Здесь один из самых выдающихся ученых мира расскажет, что произойдет и почему. On the Future превосходен! »- Эрик Шмидт, бывший исполнительный председатель Google

.

«От изменения климата до биотехнологий и искусственного интеллекта — наука находится в центре почти всех решений, которые цивилизация принимает, чтобы обеспечить свое собственное выживание. Мартин Рис создал учебник по этим вопросам и по тому, что мы можем с ними сделать, чтобы следующее поколение считало нас не безрассудными хранителями своего наследия, а блестящими пастырями своего права по рождению.”- Нил де Грасс Тайсон, соавтор книги Добро пожаловать во Вселенную

«Мартин Рис предлагает убедительное видение нашего будущего — на Земле и в космосе», — Илон Маск, основатель, генеральный директор и технический директор SpaceX, соучредитель и генеральный директор Tesla Motors

«Пророчество может быть утерянным искусством, но я не могу придумать лучшего способа представить себе, что ждет впереди, чем эта книга — многомерная медитация одного из наших самых выдающихся и мудрых научных умов о том, куда мы направляемся и что мы можем с этим сделать. прямо корабль нашей цивилизации.В то время, когда трудно найти мечту о будущем, которая не была бы антиутопией, Мартин Рис видит и пишет со строгостью, ясностью и надеждой ». — Энн Друян, писатель, продюсер и директор Cosmos

«В ясной и простой прозе Мартин Рис обнажает катастрофические опасности, с которыми сейчас сталкивается человечество: ядерная, биотехнологическая, кибернетическая и климатическая. По его словам, современная наука создала эти опасности, но по-прежнему обеспечивает единственный путь вперед. Настоящее пробуждение. звоните. «- Джерри Браун, губернатор Калифорнии

« О будущем — очень важная книга, которую следует широко прочитать и принять соответствующие меры.Мартин Рис сочетает свои глубокие научные взгляды и сострадание к благополучию человечества, чтобы ясной и элегантной прозой обратиться к основным проблемам, с которыми сегодня сталкивается человеческая цивилизация, некоторые из которых сейчас обычно не рассматриваются. Независимо от того, согласны вы со всеми его пунктами или нет, вы должны отнестись к ним очень серьезно », — Роджер Пенроуз, автор книги « Мода, вера и фантазия в новой физике Вселенной »

«Увлекательный анализ наиболее важных проблем, с которыми сталкивается мир, пронизанный пониманием и пронизанный мудростью и человечностью. «- Стивен Пинкер, автор книги Enlightenment Now

.

«Мы идем в утопическое или антиутопическое будущее? Мартин Рис считает, что все зависит от нас. Но единственное, чего мы не должны делать, — это тормозить развитие технологий. Наука, применяемая с умом, предлагает человечеству светлое будущее, но мы должны действовать сейчас. В этой книге-провидце, несмотря на свои многочисленные опасения, Рис использует освежающий и осторожно оптимистичный тон »- Джим Аль-Халили, автор книги« Парадокс : девять величайших загадок в физике »

«Захватывающее путешествие по захватывающим достижениям в науке и технологиях, которые могут помочь решить самые неприятные проблемы общества, книга On the Future — идеальная книга для всех граждан двадцать первого века.»- Марсия К. Макнатт, президент Национальной академии наук

.

«Что, если бы мы попросили одного из самых умных людей из ныне живущих, чтобы оценить шансы на то, как мы сможем выжить благодаря нашей способности выжить? У нас есть этот человек в Мартине Рисе и его вдумчивые ответы в этой книге». — Алан Альда

«Как сказал Йоги Берра:« Трудно делать прогнозы, особенно в отношении будущего ». Но в этой читаемой и заставляющей задуматься книге Мартин Рис показывает проблемы, с которыми сталкиваются мы и наша планета, и почему ученым необходимо вовлекать граждан в сделанный выбор.”- Ширли М. Малком, директор образовательных и кадровых программ Американской ассоциации развития науки

.

«Для всех, кто хочет обдумать выбор, который у нас есть в будущем, и последствия этого выбора, это книга, которую стоит прочитать. Рис — ясный мыслитель и изящный писатель, и он выражает обнадеживающий оптимизм в отношении будущего, если мы сможем избежать некоторых из наших текущих видов ограничивающего поведения. Прогнозы Риса основаны на современных научных знаниях и вероятности ученого и представлены с глубоким чувством смирения.”- Раш Д. Холт, генеральный директор Американской ассоциации развития науки и бывший представитель США из Нью-Джерси

.

« О будущем » — это восхитительное интеллектуальное удовольствие и обязательное чтение для всех на Земле — и за ее пределами, если существуют инопланетяне. С мудростью и оригинальностью Мартин Рис, наш наиболее опытный из ныне живущих астрономов, обращается к самому важному предмету — будущему человечества, научным достижениям и рискам, которые оно несет. Его глубокие личные взгляды уникальны и захватывающи, а его многочисленные анекдоты доставляют удовольствие.Я не мог оторваться », — Абрахам Леб, Гарвардский университет,

.

«В этой выдающейся книге всегда блестящий Мартин Рис обращается к ключевым проблемам современности, рассматривая опасности и перспективы человечества в перспективе — от изменения климата до будущего искусственного интеллекта, угрозы биотерроризма и шансов на будущее. космические авантюристы рассредоточатся по вселенной. Рис — один из самых глубоких и ясных мыслителей по этим вопросам, и его книга искрится жемчужинами проницательности и юмора.”—J. Ричард Готт, соавтор Добро пожаловать во Вселенную

«В этой короткой и могущественной книге Рис пытается раскрыть воодушевляющие перспективы и пугающие возможности сегодняшних обширных научных достижений, помещая себя где-то между технооптимистами и антиутопическими скептиками. On the Future дает потрясающее представление об огромных просторах науки и призывает всех нас принять участие и отстаивать долгосрочную политику, которая обеспечит безопасность будущих поколений.Будущее человечества и планеты находится в наших руках », — Рэйчел Бронсон, президент и главный исполнительный директор« Бюллетеня ученых-атомщиков »

« В будущем очарует читателей. Мартин Рис — один из самых осведомленных мыслителей футурологии ». — Педро Г. Феррейра, автор книги Идеальная теория: век гениев и битва за общую теорию относительности

«Эта вдохновляющая и заставляющая задуматься книга одного из ведущих мировых ученых и провидцев должна быть прочитана каждым, кому небезразлично будущее человечества. «- Макс Тегмарк, автор книги Life 3.0: Быть человеком в эпоху искусственного интеллекта

«Наша планета в опасности, и человечество нуждается в огромных дозах мудрости, чтобы спасти ее. К счастью, это может предоставить один человек, Мартин Рис. Эту книгу необходимо прочитать всем, кому небезразлично будущее нашей планеты », — Кишор Махбубани, автор книги« »« Запад потерял это? ».

«Книга Мартина Риса — жизненно важный компас, помогающий нам ориентироваться в будущем, увлекательное любовное письмо к знаниям и рациональности и призыв к оружию для тех из нас, кто осмеливается надеяться на лучшее.”- Дэвид Путтнэм, кинопродюсер и педагог

«Книга Мартина Риса« О будущем »- это образец надежды, который предлагает практические научные, социальные и политические решения для предотвращения антропогенных катастроф, которые могут опустошить наш вид». — Майкл Уилсон, кинопродюсер

Конкурируя за будущее

Вкратце об идее

Переживет ли ваша компания изменения, которые могут поразить вашу отрасль в ближайшие пять-десять лет? Ответ зависит от того, чей взгляд на будущее движет вашей повесткой дня: ваш или ваших конкурентов.

Обдумайте эти вопросы:

• Каких клиентов обслуживает ваша компания сегодня и каких она будет обслуживать в будущем?

• Кто ваши конкуренты сегодня и кем они будут в будущем?

• Какие возможности делают вашу фирму уникальной сегодня, а какие — в будущем?

Если у вас нет подробных ответов на «будущее» этих вопросов или если ваши ответы «будущее» и «сегодня» похожи, ваша компания не может рассчитывать на то, что останется лидером рынка.

Тем не менее, большинство руководителей высшего звена тратят менее 3% своего времени на выработку корпоративного взгляда на будущее, отличного, хорошо проверенного и разделяемого коллегами. Почему? Эта задача требует огромных усилий и интеллектуальной энергии. Сложные вопросы о будущем также ставят под сомнение веру в то, что топ-менеджеры обладают четким и убедительным представлением о возможностях и рисках, ожидающих их компанию.

результатов? Срочное вытесняет действительно важное. Менеджеры тратят слишком много времени на то, чтобы догнать конкурентов за счет сокращения затрат и повышения качества и производительности.Такие действия являются предпосылкой для выживания, но они не обеспечивают устойчивых конкурентных преимуществ. Чтобы на опережать отраслевых изменений, менеджеры должны сосредоточиться на создании будущего, в котором их компания будет лидировать, а не следовать за ними.

Идея на практике

Повышение эффективности и производительности

Стагнация роста, снижение рентабельности и недостаточная доля рынка часто вынуждают руководителей сокращать штатные расписания, бюджеты на НИОКР и снижать эффективность бизнеса, что делает их компании «экономными и скупыми».«Но такие шаги больше связаны с укреплением существующего бизнеса, чем с построением отраслей завтрашнего дня. Они лишь временно повышают стоимость акций и создают искаженную картину производительности. Например, когда отрасль сокращает численность персонала вдвое, но увеличивает выпуск продукции лишь незначительно, результирующий коэффициент рентабельности инвестиций может показаться впечатляющим, но это маскирует неспособность отрасли создать новые рынки.

Создавая будущее

Настоящая организационная трансформация связана с общей точкой зрения на будущее вашей отрасли.Он отвечает на такие вопросы, как:

• Как мы хотим, чтобы наша отрасль изменилась через пять-десять лет?

• Какие возможности мы должны начать создавать сейчас, если мы хотим занять высокие позиции в отрасли позже?

• Как мы должны организовать возможности, которые могут не вписываться в границы текущих бизнес-единиц?

Творческие компании отвечают на эти вопросы, собирая мнения людей на всех уровнях организации.Пример:

В 1992 году положение компании

Electronic Data Systems в отрасли казалось непоколебимым, но некоторые руководители предвидели проблемы — появление новых конкурентов и уменьшение числа новых клиентов среди ведущих ИТ-пользователей. Сто пятьдесят менеджеров собрались, чтобы создать будущее EDS. Они проанализировали угрозы и возможности, созданные цифровой революцией. Они сравнили свои компетенции с компетенциями конкурентов и рассмотрели, как создать дополнительные возможности для развития новых возможностей.

При участии более 2000 человек менеджеры сформулировали новую стратегию, ориентированную на глобализацию (охватывающую географические, культурные и организационные границы), информационизацию, (помощь клиентам преобразовывать данные в информацию, знания и действия) и индивидуализации. (услуги и продукты по массовой настройке).

Хотя на этот процесс ушло почти 30 000 человеко-часов, EDS теперь имела более широкое и дальновидное представление о своей отрасли и своей роли — и мнение, разделяемое каждым старшим менеджером.

Посмотрите вокруг своей компании. Посмотрите на громкие инициативы, которые были недавно запущены, на проблемы, волнующие высшее руководство, на критерии и контрольные показатели, по которым измеряется прогресс, на ваш послужной список создания нового бизнеса. Посмотрите в лица своих коллег и подумайте об их амбициях и страхах.Посмотрите в будущее и подумайте о том, сможет ли ваша компания сформировать это будущее в ближайшие годы и десятилетия.

Теперь спросите себя: есть ли у старших менеджеров в моей компании ясное и общее представление о том, чем отрасль может измениться через десять лет? Является ли точка зрения моей компании на будущее уникальной среди конкурентов?

Это не риторические вопросы. Возьмите карандаш и оцените свою компанию.

Если ваши результаты падают где-то посередине или влево, возможно, ваша компания тратит слишком много энергии на сохранение прошлого и недостаточно на создание будущего.

Когда мы говорим с руководителями высшего звена о борьбе за будущее, мы задаем им три вопроса. Во-первых, какой процент вашего времени тратится на внешние, а не на внутренние проблемы — например, на понимание последствий конкретной новой технологии вместо обсуждения корпоративных накладных расходов? Во-вторых, из этого времени, потраченного на поиски внешнего вида, сколько вы тратите на размышления о том, как мир может измениться через пять или десять лет, вместо того, чтобы беспокоиться о том, чтобы выиграть следующий крупный контракт или отреагировать на изменение цен конкурента? В-третьих, сколько времени вы тратите на то, чтобы заглядывать вовне, и вперед, работая с коллегами, чтобы сформировать глубоко разделяемый, проверенный взгляд на будущее, в отличие от личного и идиосинкразического взгляда?

Ответы на эти вопросы обычно соответствуют тому, что мы называем «Правилом 40/30/20».«По нашему опыту, около 40% времени старшего руководителя тратится на то, чтобы смотреть вовне, и из этого времени около 30% тратится на то, чтобы заглядывать в будущее на три, четыре, пять или более лет. Из этого времени, потраченного на ожидание, не более 20% тратится на формирование коллективного взгляда на будущее (остальные 80% тратятся на рассмотрение будущего конкретного бизнеса менеджера). Таким образом, в среднем руководители высшего звена тратят менее 3% (40% x 30% x 20%) своего времени на построение корпоративной перспективы на будущее.В некоторых компаниях этот показатель составляет менее 1%. Наш опыт показывает, что для выработки четкой точки зрения на будущее руководители высшего звена должны быть готовы уделять значительно больше времени. И после первоначального всплеска энергии, который они должны потратить на выработку четкого представления о будущем, менеджеры должны быть готовы скорректировать эту перспективу по мере развития будущего.

Такая приверженность, а также значительная и устойчивая интеллектуальная энергия необходимы, чтобы ответить на такие вопросы, как: Какие новые ключевые компетенции нам нужно будет развивать? Какие новые концепции продуктов мы должны внедрить? Какие союзы нам нужно будет формировать? Какие зарождающиеся программы развития мы должны защищать? Какие долгосрочные регуляторные инициативы мы должны реализовывать?

Мы считаем, что во многих компаниях подобным вопросам уделяется слишком мало внимания не потому, что старшие менеджеры ленивы — большинство из них работают усерднее, чем когда-либо, — а потому, что они не признают ни себе, ни своим сотрудникам, что они недостаточно полны. контролируют будущее своих компаний.Сложные вопросы остаются без ответа, потому что они ставят под сомнение предположение, что высшее руководство действительно все контролирует, действительно имеет более точное предвидение, чем кто-либо другой в корпорации, и уже имеет ясное и убедительное видение будущего компании. Высшее руководство часто не желает противостоять этим иллюзиям. Итак, срочное вытесняет важное; будущее остается в значительной степени неизведанным; и способность действовать, а не думать и воображать, становится единственной мерой лидерства.

После реструктуризации

Болезненные потрясения во многих компаниях в последние годы отражают неспособность бывших лидеров отрасли идти в ногу с ускоряющимися темпами отраслевых изменений. На протяжении десятилетий изменения, предпринятые в Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen и других компаниях, были, если не совсем ледниковыми по скорости, более или менее линейными экстраполяциями прошлого. Этими компаниями управляли менеджеры, а не руководители, инженеры по техническому обслуживанию, а не архитекторы.

Если будущее не занимает топ-менеджеров, то что? Реструктуризация и реинжиниринг. Хотя обе задачи являются законными и важными, они больше связаны с укреплением сегодняшнего бизнеса, чем с созданием отраслей завтрашнего дня. Любая компания, которая остается сторонним наблюдателем на пути в будущее, будет наблюдать, как ее структура, ценности и навыки становятся все менее приспособленными к отраслевым реалиям. Такое несоответствие между темпами промышленных изменений и темпами изменений в компании вызывает необходимость организационных преобразований.

Программа организационной трансформации компании обычно включает сокращение штата, сокращение накладных расходов, расширение прав и возможностей сотрудников, реорганизацию процессов и рационализацию портфеля. Когда проблему конкурентоспособности (например, стагнацию роста, снижение прибыльности и падение доли рынка) больше нельзя игнорировать, большинство руководителей берут в руки нож и начинают болезненную работу по реструктуризации. Цель состоит в том, чтобы избавиться от корпоративного жира и ампутировать неэффективные предприятия. Руководители, не желающие обращаться в отделение неотложной помощи, такие как Джон Акерс из IBM или Роберт Стемпел из GM, вскоре оказываются без работы.

Маскируясь под такие термины, как переориентация, отсрочка, расшифровка и подбор правильного размера (почему «правильный» размер всегда меньше?), Реструктуризация всегда приводит к сокращению количества сотрудников. В 1993 году крупные американские компании объявили о почти 600 000 увольнений — на 25% больше, чем было объявлено в 1992 году, и почти на 10% больше, чем в 1991 году, когда рецессия в США достигла своей самой низкой точки. В то время как европейские компании давно пытались откладывать свой собственный день расплаты, раздутые рабочие места и неконтролируемые затраты на рабочую силу сделали сокращение штата столь же неизбежным в старом мире, как и в новом.Несмотря на отговорки о глобальной конкуренции и влиянии технологий, повышающих производительность, большинство увольнений в крупных американских компаниях произошли по вине старших менеджеров, которые заснули за рулем и пропустили перерыв на будущее.

Большинство увольнений в крупных компаниях США произошли по вине топ-менеджеров, которые заснули за рулем и пропустили увольнение на будущее.

При отсутствии роста или медленном росте компании вскоре обнаруживают, что становится невозможным поддерживать свои растущие списки рабочих мест, традиционные бюджеты на НИОКР и инвестиционные программы.Проблемы медленного роста часто усугубляются невниманием к раздувающимся накладным расходам (проблема IBM), диверсификацией в несвязанные предприятия (набег Xerox на финансовые услуги) и параличом, вызванным неизменно консервативным персоналом. Неудивительно, что акционеры отдают умирающим компаниям недвусмысленные приказы: «Сделайте эту компанию стройной и скупой». «Заставьте активы вспотеть»; «Вернемся к основам». В большинстве компаний рентабельность задействованного капитала, акционерная стоимость и доход на одного сотрудника стали главными арбитрами эффективности высшего руководства.

Хотя реструктуризация, возможно, неизбежна и во многих случаях заслуживает похвалы, она разрушила жизни, дома и общины во имя эффективности и производительности. Хотя с такими целями невозможно спорить, их целеустремленное преследование приносит не только пользу, но и вред для достижения конкурентоспособности. Поясним.

Представьте себе генерального директора, который полностью осознает, что, если он или она не будет эффективно использовать корпоративные ресурсы, шанс будет предоставлен кому-то другому. Таким образом, генеральный директор запускает жесткую программу по повышению рентабельности инвестиций.Итак, рентабельность инвестиций (или рентабельность чистых активов или рентабельность задействованного капитала) состоит из двух компонентов: числитель — чистая прибыль — и знаменатель — инвестиции, чистые активы или задействованный капитал. (В сфере услуг более подходящим знаменателем может быть численность персонала.) Менеджеры знают, что повышение чистой прибыли, вероятно, будет труднее, чем сокращение активов и подсчет персонала. Чтобы увеличить числитель, высшее руководство должно иметь представление о том, где открываются новые возможности, должно быть в состоянии предвидеть меняющиеся потребности клиентов, должно быть инвестировано в создание новых компетенций и т. Д.Таким образом, под сильным давлением, требующим быстрого повышения рентабельности инвестиций, руководители стремятся к рычагу, который принесет самый быстрый и надежный результат: к знаменателю.

В Соединенных Штатах и ​​Великобритании появилось целое поколение менеджеров, помешанных на знаменателях. Они могут сокращать, расхлябывать, откладывать и продавать больше, чем любые другие менеджеры. Даже до нынешней волны сокращений у американских и британских компаний в среднем был самый высокий коэффициент производительности активов среди всех компаний в мире.Управление знаменателем — это кратчайший путь бухгалтера к повышению производительности активов.

Не поймите неправильно. Компания должна идти в будущее не только в первую очередь, но и с меньшими затратами. Но есть несколько путей к повышению производительности. Точно так же, как любая компания, которая сокращает знаменатель и сохраняет доходы, получит прирост производительности, так и любая компания, которая преуспеет в увеличении потока доходов за счет более медленного или постоянного капитала и базы занятости. Хотя может потребоваться первый подход, мы считаем, что второй обычно более желателен.

В мире, в котором конкуренты способны добиться 5%, 10% или 15% реального роста доходов, агрессивное сокращение знаменателя при неизменном потоке доходов — это просто способ продать долю рынка и будущее компании. Маркетинговые стратеги называют эту стратегию сбора урожая и считают ее несложной. Например, с 1969 по 1991 год объем промышленного производства Великобритании (числитель) в реальном выражении вырос всего на 10%. Однако за тот же период количество людей, занятых в британской обрабатывающей промышленности (знаменатель), сократилось почти вдвое.В результате в начале и середине 1980-х, в годы правления Тэтчер, производительность обрабатывающей промышленности в Великобритании росла быстрее, чем в любой другой крупной промышленно развитой стране, за исключением Японии. Хотя финансовая пресса Великобритании и министры-консерваторы провозгласили это «успехом», это, конечно, было горько-сладко. В то время как новое законодательство ограничивало власть профсоюзов, а либерализация законодательных препятствий сокращению рабочей силы позволила руководству исключить неэффективные и устаревшие методы работы, британские компании продемонстрировали ограниченную способность создавать новые рынки внутри страны и за рубежом.По сути, британские компании уступили долю мирового рынка. Почти ожидалось, что вы возьмете в руки газету Financial Times и обнаружите, что Британия, наконец, достигла уровня производительности производства Японии — и что последний оставшийся на британской производственной базе человек был самым продуктивным сыном на планете.

Социальные издержки таких вызванных знаменателем потерь рабочих мест высоки. Хотя отдельная компания может избежать некоторых из этих затрат, общество не может. В Великобритании сектор услуг не смог поглотить всех уволенных производственных рабочих и подвергся собственному жестокому сокращению во время рецессии, начавшейся в 1989 году.Сокращение также приводит к падению морального духа сотрудников. Сотрудники слышат, что «люди — наш самый важный актив». Они видят, что люди — это самый расходный актив.

Более того, реструктуризация редко приводит к фундаментальным улучшениям в бизнесе. В лучшем случае это позволяет выиграть время. Одно исследование 16 крупных американских компаний с опытом реструктуризации не менее трех лет показало, что, хотя реструктуризация обычно действительно повышала стоимость акций компании, такое улучшение почти всегда было временным.Спустя три года после реструктуризации цены на акции опрошенных компаний в среднем отставали от темпов роста индекса еще больше, чем на момент начала реструктуризации.

Помимо реинжиниринга

Сокращение штатов пытается исправить ошибки прошлого, а не создавать рынки будущего. Но уменьшиться недостаточно. Осознавая, что реструктуризация — это тупик, умные компании переходят к реинжинирингу. Разница между реструктуризацией и реинжинирингом заключается в том, что последний дает, по крайней мере, надежду, если не всегда реальность, на улучшение и экономичность.Тем не менее, во многих компаниях реинжиниринг — это больше, чем догнать, чем выйти вперед.

Например, автопроизводители Детройта догоняют японских конкурентов по качеству и стоимости. Были восстановлены сети поставщиков, переработаны процессы разработки продуктов и переработаны производственные процессы. Однако веселые заголовки, возвещающие о возвращении Детройта, упускают из виду более глубокую историю — среди потерь были сотни тысяч рабочих мест, 20 с небольшим процентных пунктов доли рынка в Соединенных Штатах и ​​любые надежды на U.Южнокорейские автопроизводители обойдут японских конкурентов на быстрорастущих азиатских рынках в ближайшее время.

Недостаточно наверстать упущенное. В ходе опроса, проведенного в конце 1980-х годов, почти 80% опрошенных менеджеров США считали, что качество будет основным источником конкурентного преимущества в 2000 году, но с этим согласилась лишь половина японских менеджеров. Их основной целью было создание новых продуктов и предприятий. ¹ Означает ли это, что японские менеджеры откажутся от качества? Конечно нет.Это просто указывает на то, что к 2000 году качество будет ценой выхода на рынок, а не конкурентным отличием. Японские менеджеры понимают, что завтрашние конкурентные преимущества будут отличаться от сегодняшних. Еще неизвестно, будет ли Детройт задавать темп в следующем раунде соревнований и производить автомобили, столь же захватывающие, поскольку они являются экономичными и надежными, или же снова будет почивать на лаврах.

Мы встречаем слишком много топ-менеджеров, в повестке дня которых по-прежнему преобладают качество, время вывода на рынок и оперативность реагирования на запросы клиентов.Хотя такие преимущества являются предпосылками для выживания, они вряд ли свидетельствуют о дальновидности руководства. Хотя менеджеры часто пытаются превратить подражание в добродетель, наряжая его в модные цвета «адаптивности», слишком часто они приспосабливаются к упреждающим стратегиям более изобретательных конкурентов.

Рассмотрим Xerox. В течение 1970-х и 1980-х годов Xerox уступила значительную долю рынка японским конкурентам, таким как Canon и Sharp. Признавая, что компания находится на скользком пути к забвению, Xerox провела сравнительный анализ своих конкурентов и коренным образом изменила свои процессы.К началу 1990-х годов компания превратилась в учебник по снижению затрат, повышению качества и удовлетворению запросов потребителей. Но на фоне всех разговоров о новом «американском самурае» не обратили внимания на два вопроса. Во-первых, хотя Xerox и остановила сокращение своей доли рынка, она не полностью вернула себе долю, утраченную ее японскими конкурентами: Canon остается одним из крупнейших производителей копировальных аппаратов в мире. Во-вторых, несмотря на новаторские исследования в области лазерной печати, сетевых технологий, компьютерных вычислений на основе пиктограмм и портативных компьютеров, Xerox не создала каких-либо существенных новых предприятий за пределами своего копировального ядра.Хотя Xerox, возможно, изобрела офис в том виде, в каком мы его знаем сегодня, и, скорее всего, так и будет, на самом деле компания получила очень мало прибыли от его создания.

Фактически, Xerox, вероятно, оставила на столе больше денег в виде недооцененных инноваций, чем любая другая компания в истории. Почему? Потому что для создания новых предприятий Xerox пришлось бы регенерировать свою основную стратегию: то, как она определяла свой рынок, свои каналы сбыта, своих клиентов, своих конкурентов, критерии продвижения менеджеров, показатели, используемые для измерения успеха, и так далее.Компания отказывается от сегодняшнего бизнеса, когда он становится меньше быстрее, чем становится лучше. Компания отказывается от завтрашнего бизнеса, когда он становится лучше, но не меняется.

Если менеджеры не имеют подробных ответов на вопросы о будущем, их компании не могут рассчитывать на то, что они станут лидерами рынка.

Мы встречаем многих менеджеров, которые называют свои компании «лидерами рынка». (При достаточном творческом подходе к определению границ рынка практически любая компания может претендовать на роль лидера рынка.) Но лидерство на рынке сегодня, безусловно, не означает лидерство на рынке завтра. Подумайте о двух группах вопросов:

Если у топ-менеджеров нет достаточно подробных ответов на «будущие» вопросы, и если их ответы не будут существенно отличаться от ответов «сегодня», вероятность того, что их компании останутся лидерами рынка, мала. Рынок, на котором сегодня доминирует компания, вероятно, существенно изменится в течение следующих десяти лет. Не существует такой вещи, как «поддержание» лидерства; его нужно восстанавливать снова и снова.

Создавая будущее

Организационная трансформация должна быть обусловлена ​​точкой зрения о будущем отрасли: как мы хотим, чтобы эта отрасль изменилась через пять или десять лет? Что мы должны сделать, чтобы отрасль развивалась максимально выгодным для нас образом? Какие навыки и возможности мы должны начать развивать сейчас, если мы хотим занять высокие позиции в отрасли в будущем? Как нам организовать возможности, которые могут не вписываться в границы текущих бизнес-единиц и подразделений? Поскольку большинство компаний не начинают с единого взгляда на будущее, первая задача старших менеджеров — разработать процесс, объединяющий коллективную мудрость внутри организации.Забота о будущем, понимание возможностей и понимание организационных изменений не являются прерогативой какой-либо группы; люди на всех уровнях компании могут помочь определить будущее.

Компания Electronic Data Systems (EDS), расположенная в Плано, штат Техас, разработала процесс определения точки зрения на будущее. В 1992 году позиция EDS казалась непоколебимой. При продажах в 8,2 миллиарда долларов EDS тридцатый год подряд зафиксировала рекордную прибыль и надеется на постоянно растущий спрос на аутсорсинг компьютерных услуг.Ожидается, что к 2000 году EDS станет компанией с оборотом не менее 25 миллиардов долларов.

Но некоторые руководители высшего звена, включая председателя Лестера Альберталя, предвидели проблемы. Маржа находилась под сильным давлением со стороны новых конкурентов, таких как Andersen Consulting. Клиенты требовали солидных скидок в своих долгосрочных контрактах на обслуживание. Меньше новых клиентов можно найти среди ведущих ИТ-пользователей в США. И будущие бизнес-потребности будут включать настольные компьютеры, а не мэйнфреймы, на которых специализируется EDS, в то время как самые интересные новые услуги информационной сети будут сосредоточены на доме, а не в офисе.

Высшее руководство компании, известное как Совет руководителей, пришло к выводу, что EDS не более защищен от «большой болезни компании», чем любое другое успешное предприятие. Члены Совета взяли на себя обязательство восстановить лидерство в отрасли на 1990-е годы и далее.

Как оказалось, другие в компании уже думали в том же направлении. Еще в 1990 году небольшая группа менеджеров EDS, ни один из которых еще не являлись должностными лицами корпорации, создала группу корпоративных изменений. Несмотря на отсутствие официального устава, члены команды считали, что EDS необходимо переосмыслить свое направление и свои самые глубокие предположения.Вскоре они поняли, что для этого потребуется гораздо больше ресурсов, как временных, так и интеллектуальных, чем может собрать одна небольшая команда.

После разговора с Руководящим советом о его целях команда по корпоративным изменениям разработала уникальный подход к обновлению компании. 150 менеджеров EDS со всей компании и со всего мира — обладатели ключевых ресурсов, а также менее старшие менеджеры, которые были известны своей сложной, умной и нестандартной личностью — собрались в Далласе, по 30 человек, чтобы приступить к созданию будущего.Каждая из пяти «волн» подробно рассматривала экономические угрозы для EDS и возможности, предоставляемые цифровой революцией. Каждой волне было дано задание. Первая волна изучала неоднородности, которые EDS могла бы использовать для изменения формы отрасли. Вторая и третья волны пытались сформировать представление о компетенциях компании, которое в значительной степени не зависело бы от текущих определений обслуживаемых EDS рынков. Затем они сравнили эти компетенции с самыми сильными конкурентами EDS.Опираясь на работу предыдущих волн, четвертая волна исследовала возможности на горизонте. И пятая волна рассматривала вопрос о том, как направить больше ресурсов компании на повышение компетенций и развитие возможностей.

Результаты каждой волны тщательно обсуждались другими волнами и Советом лидеров. Наконец, команда, состоящая из представителей всех групп, разработала проект корпоративной стратегии, который, опять же, обсуждался во всей компании.

Новая стратегия

EDS выражается в трех словах: глобализация, информатизация и индивидуализация.Стратегия основана на способности компании использовать информационные технологии для преодоления географических, культурных и организационных границ; чтобы помочь клиентам преобразовать данные в информацию, информацию в знания и знания в действия; а также для массовой настройки и предоставления людям возможности массово настраивать информационные услуги и продукты.

Процесс разработки этой стратегии на будущее был полон разочарований, сюрпризов, неожиданных идей и пропущенных сроков. В создании новой стратегии EDS приняли участие более 2000 человек, и почти 30 000 человеко-часов были потрачены на это упражнение.(Более одной трети времени вложения приходилось делать в нерабочее время компании.)

EDS возникла в результате процесса с учетом его отрасли и ее роли, которая была значительно шире, творчески и дальновиднее, чем 12 месяцами ранее. Этого мнения придерживались не только несколько технических гуру или корпоративных провидцев, но и каждый старший менеджер EDS. Действительно, те, кто участвовал в процессе, думали, что он способствует развитию лидерства не меньше, чем разработке стратегии.

В поисках предвидения

Чтобы создать будущее, как это сделала EDS, требуется предвидение отрасли. Почему мы говорим о предвидении, а не о видении? Видение ассоциируется с мечтой или призраком, и отраслевое предвидение — это нечто большее, чем ослепительная вспышка озарения. Прогнозирование отрасли основано на глубоком понимании тенденций в технологиях, демографии, нормах и образе жизни, которые могут быть использованы для изменения отраслевых правил и создания нового конкурентного пространства. Хотя понимание потенциальных последствий таких тенденций требует творчества и воображения, любое «видение», не основанное на прочном фундаменте, скорее всего, будет фантастическим.

По этой причине отраслевое предвидение является синтезом мнений многих людей. Часто журналисты или льстивые сотрудники описывают предвидение как «видение» одного человека. Большая заслуга в прозорливой концепции NEC «компьютеры и связь», возможно, принадлежит Акире Кобаяши, но идея использования конвергенции между двумя отраслями промышленности синтезировала мышление многих в компании. Не только руководители высшего звена обладают дальновидностью в отрасли. Фактически, их основная роль состоит в том, чтобы уловить и использовать предвидение, существующее во всей организации.

Учитывая, что изменение неизбежно, реальный вопрос для менеджеров состоит в том, произойдет ли это изменение с опозданием, в атмосфере кризиса или предусмотрительно, спокойно и обдуманно; будет ли программа трансформации определяться более дальновидными конкурентами компании или ее собственной точкой зрения; будет ли трансформация скачкообразной и жестокой или непрерывной и мирной. Дворцовые перевороты привлекают внимание прессы, но настоящая цель — революционная по результату трансформация и эволюционная по исполнению.

Выработка точки зрения на будущее должна быть постоянным проектом, поддерживаемым постоянными дебатами внутри компании, а не огромным разовым усилием. К сожалению, большинство компаний считают необходимым пересмотреть свои стратегии и заново изобретать свои отрасли только тогда, когда реструктуризация и реинжиниринг не могут остановить процесс корпоративного упадка. Чтобы опередить кривую отраслевых изменений и иметь шанс провести бескровную революцию, топ-менеджеры должны признать, что реальная цель для их компаний — это возможность конкурировать за будущее.

1. Дональд Хэмбрик, Новое изобретение генерального директора: отчет о 21 веке (Нью-Йорк: Korn Ferry International и Высшая школа бизнеса Колумбийского университета, 1989).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 1994 года.

Будущее работы после COVID-19

Специальный отчет

Будущее работы после COVID ‑ 19

Пандемия COVID-19 нарушила мировые рынки труда в течение 2020 года.Краткосрочные последствия были внезапными и часто серьезными: миллионы людей были уволены или потеряли работу, а другие быстро приспособились к работе из дома в связи с закрытием офисов. Многие другие работники были признаны необходимыми и продолжали работать в больницах и продуктовых магазинах, на мусоровозах и на складах, но в соответствии с новыми протоколами, направленными на сокращение распространения нового коронавируса.

Видео

Будущее работы после COVID-19

Этот отчет о будущем работы после COVID-19 является первым из трех отчетов MGI, в которых исследуются аспекты постпандемической экономики.Другие рассматривают долгосрочное влияние пандемии на потребление и потенциал для широкого восстановления за счет повышения производительности и инноваций. Здесь мы оцениваем долгосрочное влияние пандемии на спрос на рабочую силу, сочетание профессий и квалификацию рабочей силы, необходимые в восьми странах с различными моделями экономики и рынка труда: Китай, Франция, Германия, Индия, Япония, Испания, Соединенное Королевство. , и США. Вместе эти восемь стран составляют почти половину населения мира и 62 процента ВВП.

До COVID-19 самые большие сбои в работе были связаны с новыми технологиями и растущими торговыми связями. COVID-19 впервые повысил важность физического измерения работы. В этом исследовании мы разрабатываем новый способ количественной оценки близости, необходимой для более чем 800 профессий, сгруппировав их в десять рабочих областей в зависимости от их близости к коллегам и клиентам, количества вовлеченных межличностных взаимодействий, а также их характера на рабочем месте и в помещении. .

Это предлагает другой взгляд на работу, чем традиционные определения сектора.Например, наша сфера медицинского обслуживания включает только те функции по уходу, которые требуют тесного взаимодействия с пациентами, такими как врачи и медсестры. Административный персонал больниц и медицинских офисов попадает в арену компьютерной офисной работы, где больше работы можно выполнять удаленно. Лаборанты и фармацевты работают в производственных помещениях, потому что эти работы требуют использования специализированного оборудования на месте, но мало контактируют с другими людьми (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Мы обнаружили, что рабочие места на рабочих площадках с более высоким уровнем физической близости, вероятно, претерпят большую трансформацию после пандемии, вызывая побочные эффекты в других сферах работы по мере того, как в ответ меняются бизнес-модели.

Краткосрочные и потенциальные долгосрочные нарушения работы этих арен из-за COVID-19 различаются. Во время пандемии вирус наиболее серьезно повредил арены с наивысшими общими показателями физической близости: медицинское обслуживание, личная гигиена, обслуживание клиентов на месте, а также отдых и путешествия.В более долгосрочной перспективе рабочие места с более высокими показателями физической близости также, вероятно, будут более нестабильными, хотя близость — не единственное объяснение. Например:

• Зона взаимодействия с клиентами на месте включает рядовых сотрудников, которые взаимодействуют с покупателями в розничных магазинах, банках и почтовых отделениях, а также в других местах. Работа на этой арене определяется частым взаимодействием с незнакомыми людьми и требует присутствия на месте. Некоторые работы в этой сфере перешли на электронную коммерцию и другие цифровые транзакции, и это изменение поведения, скорее всего, сохранится.
• На арене для отдыха и путешествий работают работники отелей, ресторанов, аэропортов и развлекательных заведений, ориентированные на клиентов. Рабочие на этой арене ежедневно взаимодействуют с толпами новых людей. COVID-19 вынудил закрыть большинство мест отдыха в 2020 году, а аэропорты и авиакомпании будут работать в строго ограниченном режиме. В более долгосрочной перспективе переход к удаленной работе и связанное с этим сокращение числа деловых поездок, а также автоматизация некоторых профессий, например, в сфере общественного питания, могут сократить спрос на рабочую силу в этой сфере.
• Арена компьютерной офисной работы включает офисы всех размеров и административные рабочие места в больницах, судах и на фабриках. Работа в этой сфере требует умеренной физической близости к другим и умеренного количества человеческих взаимодействий. Это самая большая арена в странах с развитой экономикой, на которую приходится примерно треть занятых. Практически вся потенциальная удаленная работа находится на этой арене.
• Площадка для производства и обслуживания на открытом воздухе включает в себя строительные площадки, фермы, жилые и коммерческие территории и другие открытые пространства.COVID-19 не оказал здесь большого влияния, поскольку работа на этой арене требует низкой близости и небольшого взаимодействия с другими людьми и происходит полностью на открытом воздухе. Это самая большая арена в Китае и Индии, на которую приходится от 35 до 55 процентов их рабочей силы.

Пандемия подтолкнула компании и потребителей к быстрому принятию новых моделей поведения, которые, вероятно, сохранятся, изменив траекторию трех групп тенденций. Следовательно, мы видим резкий разрыв между их влиянием на рынки труда до и после пандемии.

Удаленная работа и виртуальные встречи, вероятно, продолжатся, хотя и менее интенсивно, чем на пике пандемии

Возможно, наиболее очевидным воздействием COVID-19 на рабочую силу является резкое увеличение числа сотрудников, работающих удаленно. Чтобы определить, насколько широко удаленная работа может сохраняться после пандемии, мы проанализировали ее потенциал для более чем 2000 задач, выполняемых примерно на 800 профессиях в восьми целевых странах. Рассматривая только удаленную работу, которая может выполняться без потери производительности, мы обнаруживаем, что от 20 до 25 процентов рабочей силы в странах с развитой экономикой могут работать из дома от трех до пяти дней в неделю.Это представляет в четыре-пять раз больше удаленной работы, чем до пандемии, и может вызвать большие изменения в географии работы, поскольку отдельные лица и компании переезжают из больших городов в пригороды и маленькие города. Мы обнаружили, что некоторые работы, которые технически можно выполнять удаленно, лучше выполнять лично. Переговоры, важные бизнес-решения, мозговые штурмы, предоставление конфиденциальной обратной связи и прием на работу новых сотрудников — примеры действий, которые могут потерять некоторую эффективность при удалении.

Видео

Сьюзан Лунд: как COVID-19 изменил будущее работы

Некоторые компании уже планируют перейти на гибкие рабочие места после положительного опыта удаленной работы во время пандемии, шаг, который сократит общее пространство, которое им нужно, и будет приводить меньше сотрудников в офисы каждый день. Опрос 278 руководителей, проведенный McKinsey в августе 2020 года, показал, что в среднем они планировали сократить офисные площади на 30 процентов.В результате может снизиться спрос на рестораны и розничную торговлю в центре города, а также на общественный транспорт.

Удаленная работа также может нанести ущерб деловым поездкам, поскольку широкое использование видеоконференцсвязи во время пандемии привело к новому принятию виртуальных встреч и других аспектов работы. Хотя туристические поездки и туризм, вероятно, восстановятся после кризиса, практика McKinsey считает, что около 20 процентов деловых поездок, самого прибыльного сегмента для авиакомпаний, могут не вернуться.Это окажет значительное влияние на занятость в коммерческой авиакосмической отрасли, аэропортах, гостиничном бизнесе и общественном питании. Электронная коммерция и другие виртуальные транзакции быстро развиваются.

Многие потребители открыли для себя удобство электронной коммерции и других действий в Интернете во время пандемии. В 2020 году доля электронной коммерции росла в два-пять раз быстрее, чем до COVID-19 (Приложение 2). Согласно опросам McKinsey Consumer Pulse, проведенным по всему миру, примерно три четверти людей, впервые использующих цифровые каналы во время пандемии, говорят, что они будут продолжать использовать их, когда все вернется в «нормальное русло».

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Также получили распространение другие виды виртуальных транзакций, такие как телемедицина, онлайн-банкинг и потоковые развлечения. С апреля по ноябрь 2020 года количество онлайн-консультаций врачей через Practo, индийскую компанию по телемедицине, выросло более чем в десять раз.Эти виртуальные методы могут несколько снизиться по мере возобновления экономики, но, вероятно, сохранятся значительно выше уровней, наблюдавшихся до пандемии.

Переход к цифровым транзакциям стимулировал рост числа рабочих мест в сфере доставки, транспортировки и складирования. В Китае в первой половине 2020 года количество рабочих мест в электронной коммерции, доставке и социальных сетях выросло более чем на 5,1 миллиона человек.

COVID-19 может ускорить внедрение автоматизации и искусственного интеллекта, особенно на рабочих площадках с высокой физической близостью

Исторически сложилось так, что бизнесы контролировали затраты и снижали неопределенность во время рецессии двумя способами: путем внедрения автоматизации и изменения рабочих процессов, которые сокращают долю рабочих мест, связанных в основном с рутинными задачами.В нашем глобальном опросе 800 руководителей высшего звена в июле 2020 года две трети заявили, что они увеличивают инвестиции в автоматизацию и искусственный интеллект в некоторой степени или значительно. К июню 2020 года производство робототехники в Китае превысило докандемический уровень.

Многие компании развернули автоматизацию и искусственный интеллект на складах, продуктовых магазинах, call-центрах и производственных предприятиях, чтобы снизить плотность рабочих мест и справиться с резким скачком спроса. Общей чертой этих сценариев использования автоматизации является их корреляция с высокими показателями физической близости, и наши исследования показывают, что на рабочих площадках с высоким уровнем человеческого взаимодействия, вероятно, произойдет наибольшее ускорение внедрения автоматизации и ИИ.

Тенденции, усиленные COVID-19, могут стимулировать более значительные изменения в структуре рабочих мест в странах, чем мы предполагали до пандемии.

Мы обнаружили, что после пандемии во всех восьми странах может появиться заметно иное сочетание профессий. По сравнению с нашими оценками до COVID-19, мы ожидаем, что наибольшее негативное воздействие пандемии коснется работников сферы общественного питания, продаж и обслуживания клиентов, а также менее квалифицированных сотрудников службы поддержки офиса. Рабочие места в складских помещениях и на транспорте могут увеличиться в результате роста электронной коммерции и экономики доставки, но это увеличение вряд ли компенсирует нарушение многих низкооплачиваемых рабочих мест.В Соединенных Штатах, например, количество рабочих мест в сфере обслуживания клиентов и общественного питания может сократиться на 4,3 миллиона, а количество рабочих мест на транспорте может вырасти почти на 800 000. Спрос на работников здравоохранения и STEM может вырасти больше, чем до пандемии, что отражает повышенное внимание к здоровью по мере старения населения и роста доходов, а также растущую потребность в людях, которые могут создавать, внедрять и поддерживать новые технологии (Иллюстрация 3) .

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

До пандемии чистые потери рабочих мест были сконцентрированы на профессиях со средней заработной платой в производстве и некоторых офисных работах, что отражало автоматизацию, а количество рабочих мест с низкой и высокой заработной платой продолжало расти. Почти все низкооплачиваемые работники, потерявшие работу, могли перейти на другие низкооплачиваемые занятия — например, работник по вводу данных мог перейти в розничную торговлю или домашнее здравоохранение.По нашим оценкам, из-за воздействия пандемии на низкооплачиваемые рабочие места почти весь рост спроса на рабочую силу будет происходить на высокооплачиваемых рабочих местах. В будущем более чем половине уволенных низкооплачиваемых работников, возможно, потребуется перейти на работу с более высокой заработной платой, требующей других навыков, чтобы оставаться на работе.

Согласно нашему исследованию, учитывая ожидаемую концентрацию роста рабочих мест в высокооплачиваемых профессиях и сокращение числа низкооплачиваемых профессий, масштаб и характер смены кадров, которые потребуются в ближайшие годы, будут сложными.В восьми целевых странах более 100 миллионов работников, или 1 из 16, должны будут найти другую профессию к 2030 году в нашем сценарии после COVID-19, как показано на Приложении 4. Это на 12 процентов больше, чем мы предполагали ранее. пандемия и до 25 процентов больше в странах с развитой экономикой (Иллюстрация 4).

Приложение 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

До пандемии, по нашим оценкам, всего 6 процентам рабочих нужно было найти работу по профессиям с более высокой заработной платой. В нашем исследовании после COVID-19 мы обнаружили, что не только большей доле работников, вероятно, потребуется выйти из двух нижних категорий заработной платы, но и что примерно половине из них в целом потребуются новые, более продвинутые навыки для перехода к профессии. на одну или даже две ступени выше.

Изменился набор навыков, необходимых для рабочих, которым необходимо сменить профессию.Например, доля времени, затрачиваемого немецкими рабочими на базовые когнитивные навыки, может сократиться на 3,4 процентных пункта, в то время как время, затрачиваемое на социальные и эмоциональные навыки, увеличится на 3,2 процентных пункта. В Индии доля общего количества рабочих часов, затрачиваемых на физические и ручные навыки, снизится на 2,2 процентных пункта, а время, посвященное техническим навыкам, вырастет на 3,3 процентных пункта. Работники профессий с самой низкой заработной платой используют базовые когнитивные навыки, а также физические и ручные навыки 68 процентов времени, в то время как в группе средней заработной платы использование этих навыков занимает 48 процентов затраченного времени.В двух высших категориях на эти навыки приходится менее 20 процентов затраченного времени. Работникам, находящимся в наиболее неблагоприятном положении, возможно, предстоит наиболее значительная смена рабочих мест, отчасти из-за их непропорциональной занятости в сферах, наиболее затронутых COVID-19. В Европе и США работникам с высшим образованием, членам групп этнических меньшинств и женщинам с большей вероятностью потребуется сменить профессию после COVID-19, чем раньше. В Соединенных Штатах люди без высшего образования — 1.Вероятность перехода между профессиями в 3 раза выше, чем у лиц с высшим образованием, а у чернокожих и латиноамериканских рабочих в 1,1 раза больше шансов перейти с одной профессии на другую, чем у белых. Во Франции, Германии и Испании увеличение количества смен рабочих мест, необходимых из-за тенденций, вызванных COVID-19, для женщин в 3,9 раза выше, чем для мужчин. Точно так же необходимость смены профессии затронет более молодых работников, чем работников старшего возраста, и людей, не родившихся в Европейском Союзе, больше, чем рабочих местного происхождения.

Масштабы смены кадров, вызванные влиянием COVID-19 на тенденции в сфере труда, усиливают необходимость для предприятий и политиков принять меры для поддержки программ дополнительного обучения и образования для работников. Компании и правительства продемонстрировали исключительную гибкость и адаптируемость в ответ на пандемию с помощью цели и инноваций, которые они также могут использовать для переоснащения рабочей силы таким образом, чтобы указать на более светлое будущее работы.

Компании могут начать с детального анализа того, какую работу можно выполнять удаленно, сосредоточив внимание на задействованных задачах, а не на всей работе.Они также могут играть более важную роль в переподготовке сотрудников, как это сделали Walmart, Amazon и IBM. Другие способствовали смене профессии, сосредоточив внимание на необходимых им навыках, а не на ученых степенях. Удаленная работа также предлагает компаниям возможность обогатить свое разнообразие, задействовав работников, которые по семейным и другим причинам не смогли переехать в города-суперзвезды, где до пандемии были сконцентрированы таланты, капитал и возможности.

Видео

Ану Мадгавкар: Как предприятия могут подготовиться к будущему работы

Директивные органы могут поддерживать предприятия, расширяя и улучшая цифровую инфраструктуру.Даже в странах с развитой экономикой почти 20 процентов работников сельских домохозяйств не имеют доступа к Интернету. Правительства также могут рассмотреть вопрос о предоставлении льгот и защиты независимым работникам и работникам, которые работают над повышением своих навыков и знаний в середине карьеры.

Как предприятия, так и политики могут сотрудничать для поддержки рабочих, мигрирующих между профессиями. В соответствии с Пактом о профессиональных навыках, принятым в Европейском союзе во время пандемии, компании и государственные органы выделили 7 миллиардов евро на повышение квалификации около 700000 рабочих-автомобилестроителей, в то время как в США Merck и другие крупные компании вложили более 100 долларов. миллионов, чтобы отточить навыки чернокожих рабочих без высшего образования и создать рабочие места, которые они могут заполнить.

Наградой за такие усилия будет более устойчивая, более талантливая и лучше оплачиваемая рабочая сила, а также более устойчивое и справедливое общество.

Загляните за кулисы и узнайте больше с помощью статьи «Где рабочие места: взгляд изнутри на наше новое исследование Future of Work» из нашего блога New at McKinsey.

Праздник будущего | Центр здоровья американских индейцев

Тема (и):

Психологическое здоровье, содействие питанию и профилактика ожирения и диабета

Что такое праздник будущего?
«Праздник будущего» — это модельная программа, которая способствует развитию возможностей коренных общин укреплять местные продовольственные системы с помощью своих традиций.Программа «Праздник будущего» (FFF) — это инновационная и целостная программа, которая обеспечивает детям и общинам американских индейцев доступ к здоровой и питательной пище. FFF способствует расширению возможностей общин коренных народов по возобновлению производства продуктов питания и сельского хозяйства коренных народов и поддерживает доступ к здоровой и питательной пище для детей и членов общины.

Эта программа, реализуемая сообществом, направлена ​​на продвижение:

• Возобновление внедрения здоровых пищевых продуктов, диет, сельского хозяйства и приготовления пищи коренных народов;
• Образование в области питания;
• Доступ к здоровому питанию; и
• Обмен знаниями между поколениями.

Почему была разработана программа «Праздник будущего»?
Все дети коренных американцев и их семьи заслуживают быть здоровыми, связанными со своей культурой и свободными от ожирения и диабета. Программа «Праздник будущего» была создана в ответ на обеспокоенность участвующих общин здоровьем своего народа и заинтересованность в укреплении местных продовольственных систем с помощью традиций. Разработав эту уникальную, целостную и оцененную программу, наша цель — расширить возможности сообществ, предоставив инструменты для возрождения их традиционных способов питания и улучшения их здоровья с помощью структурированных, устойчивых компонентов программы.

Доступ к безопасным, питательным и недорогим продуктам питания является основным правом человека, которое не предоставляется многим общинам коренных народов. Многие препятствия включают, но не ограничиваются: географическим положением, системой продовольственной помощи и вынужденной утратой традиционных продуктов питания и приготовления пищи. Препятствия для доступа к продовольствию и отказ от культурного и традиционного выращивания и приготовления пищи способствовали отсутствию продовольственной безопасности, недоеданию и увеличению распространенности связанных с пищевыми продуктами болезней в сообществах AI / AN.

Он был разработан и реализован Центром здоровья американских индейцев Джонса Хопкинса в партнерстве с Санто-Доминго Пуэбло, общиной Туба-Сити нации навахо (дине) и племенем апачей Белой горы.

Как сообщества получают выгоду
Программа «Праздник будущего» объединяет пожилых людей, молодежь и других членов сообщества, передает знания о традиционных системах питания и поддерживает здоровье наших следующих поколений. Наше видение заключается в широком распространении FFF, чтобы дать возможность как можно большему количеству племенных сообществ адаптировать FFF к своим потребностям, используя онлайн-руководства по программам на этом веб-сайте, чтобы создавать устойчивые программы в своих сообществах.Для меня большая честь и привилегия поделиться этой всеобъемлющей программой с заинтересованными сообществами.

ОСОБЕННОСТИ ПРОГРАММЫ

Основная цель программы «Праздник будущего» — снизить бремя ожирения и связанных с ожирением заболеваний среди семей американских индейцев.

Наши стратегические цели:

1. Расширять знания, отношения и практики в области садоводства и питания;
2. Расширение устойчивой практики традиционного земледелия и наращивание потенциала; и
3. Увеличить доступность и наличие здоровой пищи.

Это видео дает представление о том, как «Праздник будущего» повлиял на участвующее сообщество

Всеми мероприятиями программы руководит Консультативный совет сообщества в каждом участвующем сообществе. Каждое правление собирается ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от места, для обзора деятельности программы и предоставления указаний и рекомендаций по всем компонентам «Праздника будущего».

Исходя из целей программы, Feast for the Future разработал и тщательно оценил шесть компонентов программы:

	Программа «Съедобный школьный сад» Школьная программа, которая обучает учащихся 3-5-х классов основам питания и садоводства / сельского хозяйства и соответствует Общим основным стандартам, установленным штатами Нью-Мексико и Аризона в области математики, чтения, естественных наук, языковых искусств и социальных исследований.
	Программа образования по традиционным способам питания Программа, ориентированная на традиционные способы питания, которой в основном обучают пожилые люди и фермеры в общине молодежь в возрасте от 5 до 18 лет, и уделяет особое внимание традиционному языку.
	Общественные сады, фруктовые сады и теплицы Места, подходящие для местных сообществ, для развития традиционных сельскохозяйственных продуктов питания, включая сады, огороды и теплицы, содержание которых поддерживается в сотрудничестве с местными партнерами.
	Фермерские рынки Фермерские рынки разработаны, внедрены и поддерживаются для расширения доступа населения к местной здоровой пище и содействия местным фермерам.
	Фермерские мастерские Серия регулярных (ежемесячных или ежеквартальных) семинаров для фермеров, предназначенных для создания и совместного использования возможностей местных фермеров по эффективному производству здоровых, свежих продуктов, обмена традиционными и современными знаниями.
	Семейный сад Отдельные семьи и домохозяйства создают приусадебные участки, чтобы улучшить доступ к местным свежим продуктам питания.

Вы можете разработать собственную программу «Праздник будущего»!

Подробное руководство по внедрению содержит обзор всей программы и объяснение каждого компонента программы.Это поможет вам решить, подходит ли программа FFF для вашего сообщества и какие компоненты принесут пользу членам вашего сообщества.

Руководство по внедрению

Если вы хотите узнать больше и получить доступ к дополнительным ресурсам программы, обращайтесь по адресу [email protected]

Мы хотели бы выразить нашу признательность многим людям и организациям, которые внесли свой вклад в разработку программы «Праздник во имя будущего». Мы глубоко признательны нашим партнерским сообществам, которые помогли разработать эту уникальную программу.Их вклад, руководство, мудрость и дух привели к развитию этой программы. Благодаря щедрости наших преданных партнеров и привилегии использования подхода, ориентированного на сообщества, мы смогли помочь участвующим сообществам представить, разработать, реализовать и оценить свою собственную программу «Праздник будущего».

ФОНДОРЫ

Этот проект поддержан фондом W.K. Kellogg Foundation, Christensen Fund, Walmart Foundation, Schnieders Family Foundation, McCune Foundation, Newman’s Own Foundation и The Kleins Family.

Контактная информация: Для получения дополнительной информации и ресурсов программы обращайтесь по адресу [email protected] или 505-797-3305.

Партнерство во имя будущего обучения

futureforlearning.org

Партнерство во имя будущего обучения посвящено позитивному, основанному на фактах видению реконструированной системы образования.

Партнерство во имя будущего обучения возникло органически из рабочей группы EFSG и превратилось в растущую сеть идейных лидеров, преподавателей, защитников и спонсоров.С 2015 года Партнерство строится вокруг мощного видения и набора ценностей.

Партнерская сеть посвящена позитивному, основанному на фактах видению реконструированной системы образования, где:

1. Обучение имеет смысл. Студенты достигают более глубоких результатов обучения благодаря подходам и структурам, ориентированным на студентов.
2. Государственное образование модернизируется. Школы и общественные системы обновлены и обеспечены ресурсами, чтобы каждый учащийся мог осмысленно учиться, готовя всех к эффективному участию в разнообразной демократии и развивающейся экономике.
3. Сообщества и преподаватели сильны. Местные сообщества, учащиеся и преподаватели имеют право голоса в формировании своих систем образования и управлении ими, так что государственные школы вновь считаются важными и сильными краеугольными камнями каждого сообщества.

Узнайте больше о Партнерстве во имя будущего обучения

С кем мы работаем

Спонсоры

Партнёры Руководящего комитета 2018

• Шон Адамек, Adamec Communications
• Эвелин Айсса, Достижение Высшего Нью-Гэмпшира
• Грегг Бер, Фонд Грейбла
• Daaiyah Bilal-Threats, NEA
• Рене Блахута, W.Фонд К. Келлогга
• Эллисон Браун, Фонд общин ради справедливых школ
• Линда Дарлинг-Хаммонд, Институт политики обучения
• Ник Донохью, Образовательный фонд Нелли Мэй
• Роберта Фургер, Институт политики обучения
• Дмитрий Хольцман, Центр народной демократии
• Кент Макгуайр, Фонд Hewlett
• Санджив Рао, Фонд Форда
• Дэвид Рэттрей, Торговая палата Лос-Анджелеса
• Квеси Роллинз, Институт лидерства в образовании
• Уоррен Симмонс, Национальный центр образовательной политики
• Глория Тоттен, Институт общественного лидерства

Партнеры-консультанты

Центр демократии будущего

Работа в Центре будущего демократии исследует будущие проблемы и возможности, с которыми сталкивается демократическая политика.

---

Цель Центра — понять перспективы демократии в широкой исторической и международной перспективе, выйти за рамки непосредственного кризиса и определить различные возможные траектории развития демократии во всем мире. Это означает различение того, что важно для демократии, что является случайным, а что может быть изменено. Для этого нужно смотреть в будущее, рисовать в целом и расширять горизонты нашего воображения. Это то, на что надеется Центр, и при этом он будет связан с работой, проводимой в Кембридже в самых разных областях, от компьютерных наук и наук об окружающей среде до истории и философии.

Наша цель — отойти от зацикленности на «здесь и сейчас» и выйти за рамки , и , что демократической политики — кто будет избран, что они собираются делать? — посмотреть на как на . Как принимаются демократические решения и как их можно принимать иначе? Как добиться согласия проигравших и посторонних? Как преодолеть новые социальные разногласия? Как можно поставить использование технологий под демократический контроль? И если мы не можем этого сделать, как демократия не просто выживет, но и будет процветать в будущем?

Изначально Центр будет сосредоточен на трех направлениях исследований:

Демократия и изменение климата

В сочетании с работой, проводимой Cambridge Zero и Центром науки и политики, мы будем изучать, как различные формы демократии могут взаимодействовать с политикой изменения климата.Особое внимание в этом проекте уделяется взаимосвязи между решением технических проблем (включая геоинженерию) и совещательной демократией. Могут ли сочетаться экспертная наука и демократическое участие?

---

Разделение поколений

Этот проект исследует причины, влияние и более широкие последствия растущего разрыва между поколениями в демократической политике, которая все больше настраивает молодых избирателей против избирателей старшего возраста. Его истоки лежат в большей степени в демографии, технологиях или идентичности? Как восполнить этот пробел? Особое внимание в этом проекте будет уделяться демократическому взаимодействию с детьми, включая серию семинаров в начальных школах.