Мэй чанг: Недопустимое название | Стальной Алхимик вики
Мэй Чанг — frwiki.wiki
Мэй Чанг — персонаж манги Стальной алхимик .
Мэй Чанг родом из Син и сопровождается Сяо Мэй , самкой панды , которая так и не смогла вырасти и осталась миниатюрной, которая, кажется, копирует каждое ее движение. Как и Линь Яо , она — одна из наследниц императора Син (семнадцатая наследная принцесса, если быть точным). Когда она прибывает в город Юсуэлл, именно Каял обнаруживает ее на пределе своих сил. Мэй Чанг кажется очень молодой, но это не мешает ей овладеть эликсирологией ( алхимией страны Син, которая в основном специализируется на медицине). Она находится в поисках вечной молодости и верит, что Эдвард , которого она описала как очень «великого» алхимика, сможет ей помочь. Поэтому она отправляется на его поиски, думая, что Эд — очаровательный принц.
Ее снова «спасет» Йоки, который хотел ее ограбить. Она присоединяется к нему, потому что он говорит ей, что его слуга, Шрам (хотя все наоборот) скоро найдет Эдварда.
Именно из-за этого противостояния с братьями Элрик Мэй начинает приобретать значение, в частности, отправляясь в логово отца со Шрамом. Именно во время этой конфронтации мы узнаем немного больше об алхимии Сина, называемой эликсирологией, которая сильно отличается от алхимии Аместриса, поскольку на нее не повлияла волна отмены, запущенная Отцом и затронувшая весь город Централ, если не страна, не позволяющая ни одному алхимику использовать ее, кроме тех, кто занимается эликсирологией, как Мэй. Раненая, она будет передана доктору Ноксу, где последний расскажет ей, Ранфану и Альфонсу историю Войны Ишбала после того, как она сразилась с Ранфаном. Она покинет дом доктора задолго до того, как Эд сможет задать ей какие-либо вопросы об эликсирологии, и направится на север с доктором Марко, изуродованным Шрамом, чтобы забрать записную книжку брата последнего, содержащую все его открытия об эликсирологии.
В конце манги она кажется влюбленной в Альфонса.
Стальной алхимик Вселенная | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Шт |
| ||||||||
| Символы |
| ||||||||
Кимбли · Джолио Команч · Риза Хоукай · Оливия Мира Армстронг · Майлз<img src=»//fr.wikipedia.org/wiki/Special:CentralAutoLogin/start?type=1×1″ alt=»» title=»»>
Не решать грандиозные задачи по старинке: как бывший топ-менеджер Google помогает НКО стать эффективными
Энн Мей Чанг работала в таких компаниях, как Google и Apple, но после 20 лет в Кремниевой долине решила заняться социальными проектами. Она считает, что, решая общественно важные проблемы, нужно мыслить как предприниматель, и написала об этом книгу «Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен», которая недавно вышла на русском языке. В интервью Forbes Woman Чанг рассказала о консерватизме государства, опасности «грантовой иглы» и «бизнесовом» подходе к некоммерческим проектам
Энн Мей Чанг окончила Стэнфорд, затем работала в разных технологических компаниях, пройдя путь от руководителя группы разработки в Apple до старшего технического директора в Google.
Потом перешла в некоммерческий сектор — была директором по инновациям в Merci Corps (международная НКО, помогающая людям, пострадавшим от бедствия) и USAID (Агентство США по международному развитию). В какую бы НКО Чанг ни приходила, она везде внедряла новые подходы, используя опыт, полученный в Кремниевой долине. В 2020 году она написала книгу «Lean Impact. Инновации для масштабных социальных перемен» (название — аллюзия на бизнес-концепцию Lean Startup, которая подразумевает бережливость, гибкость и постоянную проверку гипотез «в поле»; была изложена в одноименной книге Эрика Риса). Энн Мей Чанг представила свою книгу на конференции «Добро-2020», а мы поговорили с ней о том, что делать некоммерческим организациям, чтобы быть такими же эффективными, как технологические гиганты.
— После 20 лет в технологических корпорациях и стартапах вы переключились на социальные проекты. Почему?
— Я начинала в сфере технологий, изучала в университете компьютерные науки, потом работала в нескольких технологических компаниях.
Но всегда хотела, чтобы в моей жизни было больше смысла, хотела сделать мир лучше. Когда мне было 23-24 года, моя коллега в Apple — она занимала там руководящую должность — резко изменила свою жизнь. Я тогда подумала, что хочу так же: сделать успешную карьеру в сфере технологий, а потом содействовать чему-то важному в общественной жизни, социальном секторе. К 40 годам я начала задумываться о том, что же меня действительно заботит, волнует в жизни и в мире, и решила сосредоточиться на проблеме бедности — изучить этот вопрос и посмотреть, чем я могу помочь.
— Насколько различаются подходы к работе в государственных структурах и технологических компаниях?
— С одной стороны, они очень похожи: и у Google, и у правительства огромные амбиции в мировом масштабе. Это то сходство, которое мне нравилось. Но, конечно, в правительственных организациях больше бюрократии, всё двигается медленнее, много консерватизма.
Перед тем как я пошла работать на правительство, кто-то мне сказал: «Там тебя не уволят за то, чего ты не делаешь, но могут уволить за то, что ты делаешь». Поэтому люди очень осторожны, не высовываются, не подставляются под удар, пытаются оставить всё как есть и не рисковать, хотя из-за этого теряется много возможностей сделать что-то лучше.
— Запомнились ли вам какие-то инновационные решения в госструктурах, в которых вы работали?
— Я работала в USAID — это внешняя структура правительства. Мы, в общем, не внедряли новшества сами — USAID выдает государственные гранты другим. Нашей инновацией было то, как мы финансировали компании и проекты.
Одним из самых больших новшеств стали венчурные фонды. Объем обычной программы USAID может составлять от $10 млн, но, чтобы получить их, ты должен точно знать, что и как будешь делать, написать план, всё изложить в заявке.
Новый подход предполагал снижение планки — гранты начинались от $100 000. Можно было прийти с идеей, которая еще не подтверждена, и получить стартовый грант на то, чтобы ее протестировать. И если результаты положительные, получить второй, третий и последующие гранты.
Такие инновации в финансировании открывают возможности для некоммерческого и социального предпринимательства, для новшеств и риска. Это была совместная работа с Майклом Крамером, который в прошлом году получил Нобелевскую премию по экономике.
— С какими самыми большими сложностями вы столкнулись, внедряя этот подход?
— Из-за низкого порога у нас оказалось слишком много заявок, и мы не смогли профинансировать все хорошие идеи. Естественно, нам пришлось больше рисковать, многие из идей провалились.
Но провалились незначительно: в гранте на $100 000, а не на $10 млн. Зато там, где вложения окупились, был успех — и большой.
Я не отношусь к провалившимся проектам негативно — это ожидаемо, это часть бизнес-модели: так работает венчурный капитал.
— Что вас больше всего удивило во время работы на правительственные структуры?
— Я больше 20 лет работала в разных технологических компаниях, и в большинстве доминируют мужчины. Я часто работала в коллективах, где было 90% мужчин и 10% женщин, особенно среди разработчиков. А в государственных структурах все наоборот — там 90% женщин и 10% мужчин.
— С тех пор было приложено много усилий для того, чтобы привлечь женщин в сферу технологий. В 2018 году в Калифорнии был принят закон, обязывающий публичные технологические компании иметь в совете директоров не менее трех женщин.
Как вы оцениваете эти усилия?
— Во-первых, поддерживающее законодательство — это очень важно. Во-вторых, я думаю, что это системная проблема: женщин вообще мало в технологическом секторе. А нам нужно, чтобы в технологии шли больше женщин, потому что нам в принципе нужно больше способных, талантливых людей, многие позиции не закрыты. Нужно, чтобы женщины об этом знали и претендовали на эти позиции.
Важное условие для этого — изучение девочками информационных технологий. Многие мальчики начинают заниматься электроникой и компьютерами еще в юном возрасте и благодаря этому получают преимущество. Поэтому необходимо, чтобы информационные технологии преподавали всем ученикам старших классов и студентам в университетах. IT — это знания, нужные каждому. По крайней мере они так же важны, как биология, физика и химия. И если изучение информационных технологий станет обязательным, девочки уже не будут так отставать.
— А как вы выбрали, в какой сфере делать карьеру?
— Я любила математику с детства. Помню, как решала сложные математические задачи, которые родители давали мне вне школы. Когда я была в пятом классе, в школе нужно было написать сочинение на тему «Кем вы хотите быть, когда вырастете» и я написала, что хочу быть математиком. В средней школе, когда мне было лет 12, я попросила родителей купить компьютер — они тогда только появились, у меня был один из первых. Так я начала программировать. В колледже продолжила заниматься программированием, оно стало моей страстью. Думаю, что мой путь более типичен для юношей. Девушки в основном начинают интересоваться такими вещами позже, когда задумываются о высшем образовании. Я была скорее исключением.
- «Подписывалась мужским псевдонимом»: каково быть основательницей IT-стартапа
- «Не пытайтесь решить все проблемы мира»: как Гитанджали Рао стала «ребенком года» по версии Time
- «Нужно ставить девочкам реалистичные цели»: как Энн Макосински в 15 лет победила на конкурсе Google и построила карьеру изобретательницы
— Вы написали книгу об инновациях в социальной сфере.
Помните день, когда вы проснулись с этой идеей?
— На ее написание меня вдохновила книга Lean Startup Эрика Риса. Мы с Эриком были коллегами лет 15-20 назад, и для меня было неожиданно узнать, что человек, с которым я работала, написал книгу и она стала популярной. Прочитав ее, я поняла, что написанное в ней применимо и к социальной сфере. Книга Эрика помогла мне сформулировать мои мысли по поводу подхода к решению социальных проблем.
Дело в том, что, работая в некоммерческом секторе, я увидела множество невероятных людей, которые посвящают свои жизни тому, чтобы сделать мир лучше. Но в то же время очень часто сталкивалась с тем, что они используют инструменты, которые не соответствуют поставленным задачам. Они пытаются решать грандиозные, очень давние проблемы, не имеющие известных решений, используя традиционные подходы.
Из опыта работы в Кремниевой долине я вынесла, что когда у тебя сложная проблема и ты не знаешь правильного ответа, решать ее надо способом, отличным от решения известных проблем.
Я стала использовать многое из описанного в книге в своей работе и подумала, что и другим некоммерческим организациям было бы полезно получить новый набор инструментов. И я рискнула.
— Какую обратную связь вы получили от общественных организаций? Кто-нибудь взял ваш подход на вооружение?
— Я общалась со многими организациями. Одни посчитали что-то полезным и изменили подход к своей деятельности. Другие говорили: мы именно так и работаем.
То, о чем я говорю в моей книге, не какой-то научный прорыв. Lean-подход используется много где, но не использовался в социальной сфере. Потому что привносить инновации в социальный сектор гораздо сложнее. Моя книга — это попытка связать инструменты, придуманные задолго до меня, и те социальные проблемы, к которым их можно применить.
— В книге вы рассказываете, как социальное предпринимательство может влиять на общество. Какие аспекты социального бизнеса вы считаете наиболее важными?
— Если ваша цель — привести общество к значительным положительным сдвигам, то нужно смотреть на три момента: ценность, влияние и рост.
Во-первых, нужно давать людям то, чего они действительно хотят, в чём нуждаются. Что-то, за чем они вернутся, о чем расскажут своим друзьям. Мы не можем давать людям что-то, что для них просто «хорошо»: есть очень много вещей хороших, но не необходимых.
Нужно внедрять не очередную классную технологию, а то, что более эффективно
Во-вторых, важно максимально расширять свое влияние.
Это сложно, но необходимо задуматься о том, как измерять уровень влияния, и делать это регулярно.
В-третьих, если вы нашли тех, кто платит за ваши товары или услуги, значит, можете продавать им все больше. Но есть и другие способы масштабироваться, самый мощный — правительство. Оно предоставляет населению очень много услуг, и вы можете найти способ повысить их эффективность.
— А какие инновации в социальном бизнесе оказывают наибольшее влияние?
— Знаете, я думаю, мы иногда преувеличиваем значение инноваций. Технологии стали слишком притягательными. Нужно внедрять не очередную классную технологию, а то, что более эффективно. Три принципа влияния, о которых я говорю в книге и о которых нужно помнить, если хочешь улучшить какую-либо социальную услугу, — «думай глобально», «начинай с малого», «ищи свой путь».
С одной стороны, цели должны быть масштабнее, чем обычно бывает в некоммерческой сфере. С другой — начинать нужно с малого, потому что так можно быстро тестировать свои идеи, оперативно улучшать и дорабатывать решения. При этом надо оставаться стойким и сосредоточенным, не распыляться.
— Можете привести примеры социальных бизнесов, которые соответствуют этим критериям?
— Например, некоторые организации, которые поставляют домашние солнечные батареи в Африку. Они помогают людям, у которых нет доступа к постоянному источнику электроэнергии, — им негде заряжать телефоны, они не могут работать или учиться в тёмное время суток. Купить и установить солнечные батареи стоит несколько тысяч долларов, а это очень большие деньги для людей с низким доходом. Социально ориентированные компании устанавливают батареи в рассрочку, и люди платят по несколько долларов в неделю.
— Почему так сложно привносить инновации в социальный сектор?
— Я думаю, самая большая трудность — это специфика финансирования. Когда правительство или донор рассматривает вашу заявку, от вас ждут, что всё будет детально расписано и посчитано: что вы собираетесь делать и на что потратите деньги в перспективе 3-5 лет. А потом вы начинаете действовать и понимаете, что это не работает. Но продолжаете идти по первоначальному плану, потому что вам надо по нему отчитываться.
Я думаю, если что-то не работает, некоммерческим организациям необходимо возвращаться к переговорам с донорами и менять планы — когда делаешь что-то новое и рискованное, без этого не обойтись. Я думаю, что в этом самая большая трудность.
Другая проблема в том, что социальный сектор зачастую использует краткосрочный подход.
Это понятно, он работает с реальными людьми и их насущными проблемами, помочь хочется мгновенно. Но если социальный бизнес не будет вкладываться в долгосрочные истории, которые могут запустить системные изменения, можно упустить возможность добраться до корня проблемы.
Наконец, я думаю, огромная сложность в том, что одновременно с решением непростых задач социальный бизнес борется за выживание. Иногда на поиски доноров и попытки выиграть гранты уходит почти вся энергия. Но часто это не то, что нужно для максимизации влияния. Иногда есть другие решения: партнерства и коллаборации, например.
— Как измерить успех социального бизнеса?
— Думаю, в некоммерческом секторе следует смотреть на соотношение расходов и воздействия, которого удалось добиться. Если организация может воздействовать, тратя меньше, чем аналогичные организации, то больше людей дадут ей деньги на такие решения, многие возьмут на вооружение ее методы.
К сожалению, в некоммерческой деятельности не все беспокоятся о снижении расходов и сравнивают себя с другими по этому параметру. Но постепенно приходит понимание, что все, чего мы хотим, — охватывать большую аудиторию за меньшие деньги. Так что если брать какой-то один параметр, я бы советовала сосредоточиться на эффективности расходов.
— Исходя из вашего опыта, кто или что делает некоммерческие компании инновационными?
— Я думаю, это предприниматели, которые, работая в социальном секторе, мыслят как стартаперы. Очень хороший пример, который я привожу в книге, — компания VisionSpring, которая хочет обеспечить 2,5 млрд нуждающихся очками. Они начали с того, что просто раздавали очки в разных странах, но быстро поняли, что при таком подходе теряют деньги на каждой паре и никогда не вырастут до нужного масштаба.
Поэтому они решили сотрудничать с другими организациями — например, нашли партнера в Бангладеш, у которого есть сеть больниц, и благодаря этому охватили около 1 млн человек в стране и более 7 млн человек в мире. Для некоммерческой организации это много, но как доля от 2,5 млрд — мало. Поэтому VisionSpring продолжила искать партнеров, работать с правительствами, корпорациями и другими некоммерческими организациями, распространять очки через больницы и школы. Это великолепный пример очень предприимчивой и инновационной компании, которая сфокусирована на своей большой цели и своем воздействии на мир.
— Какой сектор является наиболее значительным проводником социальных изменений: государство, бизнес или некоммерческие организации?
— Мне кажется, реальное влияние возникает во взаимодействии всех этих игроков: вряд ли кто-то из них сможет решить наши самые большие проблемы в одиночку.
Некоммерческие организации лучше других понимают, что нужно людям. А частный сектор и государство должны стать драйверами масштабирования. У первого найдутся подходящие бизнес-модели. Второе решает проблемы, предоставляя различные услуги населения, — для этого мы и платим налоги. Все эти участники должны работать вместе, каждый из них играет важную роль.
— Насколько важна роль социального активизма?
— Зависит от того, о каких проблемах идет речь. Но я уверена, что общественные движения — очень важная часть на пути перемен. Нужно оказывать влияние на государство, чтобы заставить его изменить политику. На частные компании, чтобы они тоже менялись. И поднимать вопросы, которые нуждаются в освещении.
- Общее дело: что мешает развивать социальный бизнес в России
- Не в оборотах дело: как социальный бизнес в России переживает кризис
- Доброе дело.
Почему в социальном бизнесе больше женщин
Почему в социальном бизнесе больше женщинЭнн Мей Чанг, генеральный директор | Медиа-кит | Пресс-центр | Около
Материалы для прессы
В этот набор входят фотографии, биографии и образцы для прессы Энн Мей Чанг, главного исполнительного директора Candid. По любым вопросам, связанным с этими материалами и разрешениями на использование, обращайтесь по адресу [email protected].
Полная биография
Энн Мей Чанг — генеральный директор Candid, некоммерческой организации, которая предоставляет наиболее полные данные о социальном секторе — откуда берутся деньги, куда они уходят и почему они важны. Энн Мей возглавляет Candid, используя точность данных, мощь технологий и сострадание социального сектора, чтобы повысить его коллективную способность творить добро в эти беспрецедентные времена потрясений и нужды.
Она является ведущим экспертом по социальным инновациям и автором книги Lean Impact: How to Innovate для радикально большего социального блага .
и первым исполнительным директором его Лаборатории глобального развития США. Кроме того, она была директором по инновациям Pete for America, директором по инновациям Mercy Corps и старшим советником по вопросам женщин и технологий в
Государственного департамента США.
До своей работы в государственном и социальном секторах Энн Мей была опытным руководителем отдела технологий с более чем 20-летним опытом работы в Google, Apple и Intuit, а также в ряде стартапов. В качестве старшего технического директора в Google она руководила разработкой мобильных приложений и сервисов по всему миру, ставя перед собой задачу вывести в онлайн еще один миллиард человек.
Она была признана одной из «Женщин мира: 125 влиятельных женщин» по версии Newsweek/The Daily Beast в 2013 году, «23 самых влиятельных ЛГБТК+-людей в сфере технологий» по версии Business Insider в 2019 году.и «Лучшие предприниматели, руководители и идейные лидеры ЛГБТК+» от Global Shakers в 2019 году.
Энн Мей получила степень бакалавра наук. получил степень доктора компьютерных наук в Стэнфордском университете и является членом класса стипендиатов Генри Крауна Института Аспена в 2011 году. откуда берутся деньги, куда они идут и почему это важно. Энн Мей возглавляет Candid в повышении способности социального сектора делать добро, используя данные, технологии и сочувствие. Она социальный новатор и автор Бережливое воздействие: как внедрять инновации для радикально большего общественного блага . Энн Мей работала директором по инновациям в Агентстве США по международному развитию и исполнительным директором Лаборатории глобального развития США. Она была директором по инновациям Pete for America, директором по инновациям Mercy Corps и старшим советником по вопросам женщин и технологий в Государственном департаменте США. У нее более 20 лет опыта работы в Google, Apple и Intuit. Энн Мэй получила степень бакалавра наук. по информатике Стэнфордского университета.
О Candid
Candid — это некоммерческая организация 501(c)(3), которая предоставляет наиболее полные данные и информацию о социальном секторе.
Каждый год миллионы некоммерческих организаций тратят триллионы долларов по всему миру. Кандид выясняет, откуда берутся эти деньги, куда они идут и почему они важны.
Компания Candid была образована в 2019 году в результате слияния GuideStar и Foundation Center. Candid объединила инструменты GuideStar для некоммерческих организаций и инструменты Foundation Center для фондов с новыми ресурсами, чтобы предлагать более полные данные и информацию о социальном секторе в режиме реального времени.
Выстрелы в голову
Авторы и права: Сара Дерагон | Авторы и права: Сара Дерагон |
Публичные выступления
SXSW (2022): использование данных для продвижения расового равенства с участием Энн Мей Чанг и стилей мемов
Spring Impact (2020): адаптация и обучение во времена крайней неопределенности
Bridgespan (
4s) ): Использование инноваций для ускорения воздействияДжорджтаунский университет (2019 г.
): Fireside Chat Lean Impact Talks at Google (2019 г.): радикальные инновации для большего социального блага
): Основной доклад
Совет по международным делам (2018 г.): Трансформация глобального развития с помощью бережливого стартапа
Инновации Детского фонда (2018 г.
): Основной доклад Sarder Author Talks (2018): Interview
Неделя бережливого стартапа (2017): Lean Impact: усиление социальных благ с помощью Lean Startup Радикально большее общественное благо» | Ньюсмейкеры | Особенности
Бедность. Массовая миграция. Экономическая разруха. Изменение климата.
Проблемы, с которыми сталкиваются общества во всем мире, являются большими — и становятся все более серьезными. Ресурсы, доступные для решения этих проблем, однако, сокращаются, поскольку правительства, обремененные огромными долгами и будущими обязательствами, и корпорации, опасающиеся разногласий, отказываются от «приятных» причин и коллективных действий.
И хотя бесчисленные фонды и группы гражданского общества продолжают бороться за правое дело, их ресурсы кажутся лилипутскими по сравнению с масштабами проблем, с которыми мы сталкиваемся.
Это момент, который требует серьезного и смелого мышления — , а также творчества и нестандартного мышления. Именно такого мышления мы привыкли ожидать от Силиконовой долины, глобального эпицентра определенного рода инноваций и духа успеха. Для многих возникает вопрос: чему технологии могут научить некоммерческие организации и социальных предпринимателей социальным изменениям?
В своей новой книге Бережливое воздействие: как внедрять инновации для радикально большего социального блага, Энн Мэй Чанг, уважаемый специалист по социальным изменениям и технолог, прямо решает этот вопрос. Основанная на интервью с более чем двумя сотнями организаций социальных изменений, охватывающих почти все континенты, книга обобщает уроки, извлеченные творцами перемен за многие годы, в набор «бережливых» принципов для некоммерческих организаций, стремящихся к инновациям, чтобы добиться большего воздействия.
PND недавно поговорила с Чанг о происхождении книги, иногда непростых отношениях между технологиями и некоммерческим сектором, а также о ее советах миллениалам и социальным предпринимателям, нетерпеливым к медленным темпам перемен.
Дайджест новостей благотворительной деятельности: Как вы пришли к работе над социальными изменениями?
Энн Мей Чанг: Я изучала информатику в колледже, а затем более двадцати лет работала в Силиконовой долине в таких крупных компаниях, как Google, Apple и Intuit, а также в ряде стартапов. Но с двадцати пяти лет я знал, что хочу провести первую половину своей карьеры в сфере технологий, а вторую половину делать что-то более значимое, что-то, что сделает мир лучше. Я надеялся, что смогу внести это изменение, и я был привержен этому, хотя я не знал точно, когда и как. Но по мере того, как я приближался к этому моменту в своей карьере, когда мне было немного за сорок, я начал оглядываться на все, что меня заботило, и решил сосредоточиться на глобальной бедности, поскольку она, казалось, лежала в основе многих других проблем.
Я понял, что мне нужно многое узнать о совершенно другом пространстве. В конце концов, я взяла отпуск в Google и пошла в Государственный департамент по стипендии, где я работала в канцелярии секретаря по глобальным женским вопросам, уделяя особое внимание проблемам, касающимся женщин и технологий. Это не заняло много времени, прежде чем я попался на крючок. Я ушел из Google и подписался еще на год. После Государственного департамента, где большая часть работы выполняется на высоте десяти тысяч футов, я присоединился к некоммерческой организации Mercy Corps, чтобы узнать, как реальная работа выполняется в окопах.
Затем мне предложили работу моей мечты — стать первым исполнительным директором Лаборатории глобального развития USAID, новейшего бюро агентства с вдохновляющей миссией, состоящей из двух частей. Первая часть заключалась в том, чтобы определить прорывные инновации, которые могли бы ускорить прогресс в глобальном развитии и работе по оказанию гуманитарной помощи, которой занимается USAID.
И второй заключался в том, чтобы посмотреть, как мы можем изменить саму практику глобального развития, предлагая новые инструменты и подходы. Первое — «что», второе — «как».
Это точно соответствовало тому, как я начал думать о том, что действительно необходимо, чтобы изменить ситуацию. Вот почему мне казалось, что это работа мечты — это была возможность выполнять эту работу в крупнейшем агентстве по оказанию помощи в мире, так сказать, в чреве зверя, но где я буду нести ответственность за то, чтобы думать о том, как мы можем работать иначе и эффективнее.
PND: Это интересная карьерная траектория, поскольку она соединяет миры технологий и социальных изменений. По вашему опыту, технологи добиваются социальных изменений? Или они склонны рассматривать это как еще одну проблему, которую необходимо «спроектировать»?
[Люди] в сфере технологий существуют в спектре. Я знаю людей в сфере технологий, которые думают, что технологии могут решить все — мы создадим приложение для смартфона, и это каким-то образом положит конец глобальной бедности.
..AMC: Это действительно зависит от технолога. Как и во всем, люди в сфере технологий существуют в спектре. Я знаю людей в сфере технологий, которые думают, что технологии могут решить все — мы создадим приложение для смартфона, и это каким-то образом положит конец глобальной бедности. Могут быть наивность и высокомерие, особенно когда вы создаете продукты для людей, которые живут в условиях, с которыми вы не очень знакомы.
Но есть также процветающее сообщество технических специалистов в сфере глобального развития — мы называем это ICT4D, или информационно-коммуникационными технологиями для развития, — которые одновременно являются технологами и профессионалами в области развития, которые ищут пересечение между ними. Это сообщество разработало то, что называется принципами цифрового развития, которые воплощают передовой опыт ответственного использования технологий в процессе разработки.
Одной из действительно захватывающих вещей, которые произошли, когда я был в правительстве, было создание US Digital Services и 18F, где многие люди из технологического сектора пришли работать на правительство и увидели, что их навыки могут быть применены использовать, чтобы помочь правительству лучше служить людям.
Катализатором этого стало фиаско с HealthCare.gov, которое заставило многих людей признать, что технология может внести свой вклад, который действительно будет иметь значение.
PND: Ваша книга Lean Impact основана на книге Эрика Риса The Lean Startup . Если мы допустим, что есть вещи, которым некоммерческие организации и правительство могут научиться у бизнеса — и, в частности, у Силиконовой долины, — согласитесь ли вы также, что есть вещи, которые некоммерческие организации делают, по крайней мере, так же хорошо, как и бизнес?
AMC: Я бы ответил на этот вопрос двумя способами. Это правда, что предприятия, некоммерческие организации и правительства функционируют очень по-разному и имеют разные культуры, разные процессы и так далее. Тем не менее, есть ряд факторов, которые вызывают это изменение.
Одна из них заключается в том, что в мире общественного блага все эти игроки должны работать вместе, если они надеются добиться масштабных устойчивых изменений.
Ни один сектор не способен решить большую часть этих проблем самостоятельно. И второе — это то, что я неоднократно слышал в ходе своих более чем двухсот интервью для книги — все больше интереснейшей работы происходит на пересечении секторов. Раньше считалось, что некоммерческие организации приносят пользу, а компании зарабатывают деньги. Теперь вы видите все больше некоммерческих организаций, пытающихся построить устойчивые бизнес-модели, и больше предприятий, пытающихся делать добро, потому что этого требуют их сотрудники, их клиенты, их заинтересованные стороны и их инвесторы. У вас все еще есть некоммерческие и коммерческие организации, но разрыв между ними сокращается.
Книга Эрика была невероятно популярна и успешна в деловом мире, но я также разговаривал со многими людьми, работающими в социальном секторе, которые подхватили ее, вдохновились ею и сказали: «Это делает ее такой много смысла, я хочу это сделать». Но они чувствуют себя застрявшими. Для этого есть много причин, но в основном все сводится к ряду структурных препятствий, которые мешают некоммерческим организациям внедрять инновации.
Итак, идея Lean Impact в том, чтобы опираться на эти лучшие практики для инноваций и адаптировать их к уникальным задачам, связанным с общественным благом. Ничто из этого не является ракетостроением. Но это может быть трудно сделать в контексте, в котором мы работаем.
PND: Инновации — ключевая тема книги. Как вы это определяете? И почему он должен быть худым?
AMC: Я думаю, что эти вопросы взаимосвязаны. В книге я цитирую Эдисона, который сказал: «Гений — это один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота». Это очень верно в отношении инноваций. Это один процент вдохновения, который является большой идеей, изобретением, если хотите. Это та часть, на которой люди склонны сосредотачиваться, когда мы говорим об инновациях, потому что это сексуально. Кто-то придумывает какое-нибудь умное устройство, и все восклицают: «Вау».
Но я думаю, что инновации и книга составляют примерно девяносто девять процентов — кровь, пот и слезы, связанные с взятием этого начального зародыша хорошей идеи и его тестированием, итерацией, улучшением; создание бизнес-модели; и создание инфраструктуры и операций, чтобы добиться реального воздействия в реальном мире.
В книге рассказывается, как это сделать. Помните, что, несмотря на то, что Google считается одной из самых инновационных компаний на планете, Google не «изобретал» поиск, а Facebook не «изобретал» социальные сети. Они основывались на существующих идеях и неустанно фокусировались на улучшении алгоритмов, пользовательского интерфейса и набора функций, пока со временем не стали на голову выше своих конкурентов.
В социальном секторе, как правило, основное внимание уделяется большой идее, яркой вещи, о которой никто раньше не думал, в отличие от крови, пота и слез, необходимых для того, чтобы взять уже существующую идею и выяснить, как на самом деле ее реализовать. заставь это работать….
В социальном секторе, как правило, основное внимание уделяется большой идее, яркой вещи, о которой никто раньше не думал, в отличие от крови, пота и слез, необходимых для того, чтобы взять идею, которая уже существует, и выяснить, как чтобы действительно заставить его работать в контексте, в котором он может иметь реальное влияние.
PND: Вы верите в важность постановки смелых целей. Но я думаю, что многие люди, занимающиеся социальными изменениями, возразят, что, учитывая ограниченность ресурсов, постановка больших и смелых целей — это бесполезно. Есть ли в них смысл?
AMC: В основу книги положены три принципа, один из которых касается важности масштабного мышления. И да, некоммерческий сектор склонен планировать на основе ограничений. Они смотрят на имеющиеся у них деньги, на существующий персонал или на размер и объем конкретного гранта и спрашивают: что мы можем сделать с этими ресурсами? Но это редко делает заметную вмятину в проблеме. Организации, которые я считаю наиболее впечатляющими и успешными, мыслит масштабно и планируют, исходя из реальных потребностей мира. Это заставляет их принимать разные решения. Могу я привести вам пример?
PND: Конечно.
AMC: Здесь, в Нью-Йорке, есть социальное предприятие под названием VisionSpring. Они определили изобретение, которое доказало свою эффективность и эффективность обучения.
Ты знаешь о чем я говорю. Очки. Этой технологии уже семьсот лет, но у двух с половиной миллиардов человек, которые могли бы получить от нее пользу, до сих пор нет пары. Итак, VisionSpring решила устранить этот огромный пробел. Они начали свою деятельность в двух странах, Индии и Сальвадоре, и наняли «предпринимателей-зрителей», чтобы они отправились в сельские районы, чтобы проверить зрение и продать очки по очень низкой цене. И эти дальновидные предприниматели вернулись с удивительными историями о детях, которые внезапно обрели способность и желание учиться, и о людях, которые думали, что никогда больше не смогут хорошо видеть, которые внезапно смогли видеть, работать и вносить свой вклад в общество. Это результаты, которыми большинство некоммерческих организаций были бы очень довольны: у нас были некоторые ресурсы, и мы сделали что-то хорошее, верно?
Но для VisionSpring этого было недостаточно. Это шло хорошо и шло к чему-то важному. Но он также терял деньги на каждом человеке, которого обслуживал, и никогда не собирался собирать достаточно денег, чтобы охватить всех людей, которые могли бы извлечь выгоду из пары очков.
Итак, он развернулся. Компания перешла к модели со ступицей, создав центры технического зрения в городских районах для обслуживания клиентов более высокого класса. А с прибылью VisionSpring смогла перекрестно субсидировать охват большего количества сельских районов. В соответствии с новой моделью организация вскоре стала самоокупаемой в финансовом отношении, чему были бы рады большинство некоммерческих организаций. Но VisioinSpring все еще не был удовлетворен. Несмотря на то, что у компании была прочная финансовая основа, ей потребовались десятилетия, чтобы открыть центры по всему миру, чтобы охватить всех людей, которым могут быть полезны очки.
Итак, он снова развернулся. На этот раз он стал партнером BRAC — одной из крупнейших мировых организаций по развитию, — чтобы использовать существующую сеть общинных медицинских работников во всех уголках Бангладеш. Работая с BRAC, VisionSpring смогла обучить местных медицинских работников проводить осмотр глаз и продавать недорогие очки по всей стране.
Это был беспроигрышный вариант, потому что это дало BRAC еще одно преимущество, которое они могли предложить своим избирателям, в то время как VisionSpring смогла предоставить очки гораздо большему количеству людей. Вместе они уже помогли более чем миллиону человек. Что довольно впечатляет. Сегодня у VisionSpring сотни партнеров, благодаря которым они смогли охватить более четырех с половиной миллионов человек. Опять же, большинство людей сочли бы это огромным успехом.
Но организация все еще не была удовлетворена. С точки зрения VisionSpring, они охватили лишь небольшую часть из двух с половиной миллиардов человек, нуждающихся в очках. Таким образом, их последним поворотным моментом было создание новой некоммерческой организации под названием EYElliance, которая объединяет производителей очков, правительства и некоммерческие организации для анализа провалов рынка и политики, лежащих в основе разрыва между спросом и предложением, — таких вещей, как тот факт, что производители очков не у них нет стимула инвестировать в недорогие очки или распространять их в сельской местности, и что правительства, как правило, не включают заботу о зрении в предоставляемые ими услуги.
Одним из их первых успехов стал Меморандум о взаимопонимании, который они подписали с правительством Либерии, чтобы интегрировать офтальмологическую помощь в национальные системы здравоохранения и государственных школ. Можно себе представить, что это может означать для одной из беднейших стран мира. И поскольку коалиция продолжает сосредотачиваться на подобных системных изменениях, вы можете увидеть потенциал для того, чтобы, возможно, только возможно, добраться до тех двух с половиной миллиардов нуждающихся.
PND: Вы упомянули, что книга основана на трех руководящих принципах. Какие два других?
AMC: Во-первых, мыслить масштабно. Идея состоит в том, чтобы иметь смелую цель, которая движет иглой к реальной потребности в мире.
Слишком часто социальные предприниматели и некоммерческие организации… думают слишком мало и начинают слишком много…
Второй — начать с малого.
Слишком часто социальные предприниматели и некоммерческие организации поступают наоборот: они думают слишком мало, а начинают слишком много. Спонсоры, как правило, просят некоммерческие организации ставить достижимые цели и надежно их выполнять. Это не рецепт для инноваций. Прелесть начинать с малого заключается в том, что это позволяет вам экспериментировать, когда у вас еще нет решения проблемы, и проверять свои предположения, прежде чем делать более крупные инвестиции. Это также облегчает некоммерческим организациям возможность опробовать больше вариантов и найти лучший, пойти на больший риск, быстрее и дешевле учиться, а также адаптировать и совершенствовать свое решение.
Третий принцип — неустанно добиваться удара. Под этим я подразумеваю постоянное сосредоточение на каждом шагу на пути к вашей большой дерзкой цели и избегание всего, что может сбить вас с пути. В книге я призываю людей влюбляться в проблему, а не в ее решение. Часто бывает наоборот: мы влюбляемся в решение — потому что это то, что мы продвигали, к чему мы привязались, чувствуем гордость за сопричастность или не можем отпустить.
В процессе мы можем забыть спросить себя, действительно ли это решит проблему. VisionSpring могла бы очень привязаться к своей идее дальновидных предпринимателей; они делали что-то хорошее, и у них было много хороших историй, чтобы рассказать. Но поскольку он легко держался за этот конкретный путь и продолжал возвращаться к своей первоначальной дерзкой цели, он понял, что должен сделать поворот — не один, не два, а три раза — и найти еще более эффективные способы достижения своей цели.
PND: Какую роль во всем этом играет время? Должны ли организации, стремящиеся масштабировать свое влияние, игнорировать то, сколько времени это может занять или занимает? Или время не имеет отношения к уравнению?
AMC: Ну, у вас должны быть как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Ваша большая смелая цель должна стать вашей путеводной звездой, которая будет держать вас в правильном направлении. Но по определению это обычно долгосрочная цель, и она недостаточно детализирована, чтобы направлять ваши краткосрочные решения.
С повседневной точки зрения я рекомендую сосредоточиться на показателях инноваций. В Бережливый стартап Эрик Рис ввел термин «показатели тщеславия» для тех цифр, которые количественно оценивают активность и выглядят хорошо, но часто не являются значимым показателем прогресса. В некоммерческом пространстве это, как правило, сводные цифры, такие как количество людей, которых вы достигли или коснулись. Напротив, инновационные метрики охватывают единичные метрики, которые являются основными факторами реального воздействия. В книге я разбиваю их на три группы: ценность — это то, что люди требуют, за чем вернутся и расскажут своим друзьям; воздействие — создает ли то, что вы делаете, ожидаемую социальную пользу; и рост — есть ли у вас двигатель для увеличения масштаба до уровня, близкого к существующим потребностям.
PND: Многие тематические исследования в книге посвящены НПО и некоммерческим организациям, работающим в контексте развивающихся стран. Должны ли мы сделать из этого вывод, что легче масштабировать воздействие в развивающемся мире, чем в контексте развитого мира?
AMC: Нет, совсем нет.
Я работал в USAID, Mercy Corps и Государственном департаменте, которые занимались проблемой глобальной бедности, поэтому у меня гораздо больше личного опыта в этой области. Но по крайней мере треть примеров в книге касается внутренних организаций и усилий. Частью моего исследования для книги было узнать больше о работе, которая происходит внутри страны, и об организациях, которые изобретают и внедряют новые подходы к проблемам здесь, на нашем заднем дворе.
PND: Можете ли вы поделиться с нами примером?
AMC: Одним из примеров, который мне нравится, является организация под названием Summit Public Schools, которая управляет дюжиной чартерных школ в районе залива и в штате Вашингтон. Одна из причин, по которой я нахожу их вдохновляющими, заключается в том, что они быстро вводят новшества в области образования, области, в которой для полной реализации влияния могут потребоваться годы. Когда Дайан Тавеннер основала SPS, ее большой дерзкой целью было добиться, чтобы 100 процентов разнообразного студенческого состава SPS окончили колледжи.
Она и ее команда начали с нескольких школ, переняли лучшие образовательные практики, которые смогли найти, и взялись за дело. Восемь лет спустя, когда первая группа студентов SPS окончила колледж, процент выпускников среди этих детей был намного выше среднего. Опять же, большинство людей сказали бы: «Эй, это огромный успех».
Но Диана не была удовлетворена, потому что у нее была большая и смелая цель, а 100 процентов означало 100 процентов. Она также не хотела ждать еще восемь лет, чтобы увидеть, удастся ли новый набор усовершенствований. Вместо этого она решила сосредоточиться на внедрении инноваций, итераций и данных в культуру SPS, чтобы учителя и администраторы в школах SPS могли ускорить темп обучения.
И вот что они сделали. В пространстве, где традиционно очень трудно вводить новшества, SPS создала систему, в которой они могли проводить недельные вариации, пробуя сочетание таких элементов, как время лекций, индивидуальное наставничество, персонализированное обучение с помощью компьютеров, групповой проект.
время и так далее. Они также внесли разнообразие в учебную программу, изменили физическую конфигурацию классных комнат и рассмотрели множество других аспектов школьного дня. Каждую неделю они собирали данные из оценок обучения отдельных учащихся, фокус-групп и отзывов учащихся и учителей, чтобы увидеть, что работает, а что нет. Разумеется, собранные данные не могли сказать вам окончательно, окончит ли колледж тот или иной ребенок в будущем. Но это действительно подсказывало им, какие элементы учебной программы и школьного дня были более увлекательными и привели к улучшению обучения. Благодаря этим итерациям в течение года они смогли точно настроить свой подход и разработать персонализированную модель обучения, которая была значительно лучше, чем модель, с которой они начали.
Студенты, подвергшиеся такому подходу, еще не закончили колледж, но в прошлом году 99 процентов из них поступили в колледж. Еще более захватывающим является то, что модель SPS в настоящее время воспроизводится более чем в трехстах различных государственных школах в сорока различных штатах.
Дайэнн и ее команда понимают, что сами они никогда не смогут управлять достаточным количеством школ, но они развили способность экспериментировать и внедрять инновации гораздо быстрее, чем большинство школ и школьных округов, и в долгосрочной перспективе это должно принести пользу всем.
PND: Ликвидация глобальной бедности к 2030 году является одной из семнадцати Целей ООН в области устойчивого развития. Как вы думаете, это достижимая цель? И как принципы, изложенные в вашей книге, могут помочь мировому сообществу в достижении этой цели, а также других ЦУР?
Все указывает на то, что мы не на пути к достижению многих ЦУР к 2030 году, включая искоренение крайней нищеты….
AMC: Все указывает на то, что мы не на пути к достижению многих ЦУР к 2030 году, включая искоренение крайней нищеты. Я часто слышу, как люди сосредотачиваются на годовом дефиците финансирования в размере от 2 до 3 триллионов долларов, необходимом для того, чтобы мы достигли всего этого.
Совершенно нереалистично, конечно, думать, что мы каким-то волшебным образом получим 2 триллиона долларов или 3 триллиона долларов — во всяком случае, доллары иностранной помощи, скорее всего, сократятся в течение следующего десятилетия. Единственной другой альтернативой, которую я вижу, является внедрение инноваций в лучшие, более экономичные и более масштабируемые решения этих проблем. То есть нам нужно получить значительно большую отдачу за доллары, которые у нас есть. Конечно, это означает инновации. Если мы переключим наше внимание и применим больше подходов, которые я пытаюсь поднять в книге, у нас будет гораздо больше шансов достичь гораздо большего количества ЦУР.
PND: После тридцати с лишним лет глобализации и технологической революции мы наблюдаем серьезную популистскую реакцию на многие последствия этих явлений в таких странах, как Венгрия, Польша, Италия, Бразилия и, да, США. Какой совет вы бы дали молодому социальному предпринимателю с отличной идеей и горячим желанием изменить мир?
AMC: Ну, политический ландшафт, безусловно, изменился, и национализм и популизм на подъеме.
Но все еще существует огромное количество организаций, которые продолжают продвигать и продвигать социальные изменения, будь то их фонды или многосторонние организации, такие как Всемирный банк и USAID, или правительства, включая наше. В то же время поднимают голову и требуют внимания новые проблемы. Я действительно думаю, что у миллениалов есть масса страсти и интереса к тому, чтобы взять на себя ответственность за то, чтобы сделать мир лучше, и мы видим это в повышенном интересе к таким вещам, как импакт-инвестирование и стремление удержать все компании, но особенно гигантские транснациональные корпорации, подотчетные. Есть реальный интерес к ответственности, которую мы все несем перед обществом и планетой.
Некоммерческое пространство тоже меняется. Больше внимания уделяется необходимости строгости и необходимости масштабирования, и это часть того, что, я думаю, Lean Impact пытается сделать — взять некоторые методы, которые были отточены бизнесом, и заставить их работать для решения некоторые из самых важных мировых проблем.
Что касается совета, который я мог бы дать, я думаю, что он действительно сводится к принципам, изложенным в книге. Не слишком привязывайтесь к своей большой идее. У многих людей есть отличные идеи, и большинство из них в конечном итоге остаются на обочине. Будьте открыты для возможности того, что вашу идею, возможно, придется изменить или даже отбросить, и вместо этого влюбитесь в проблему, которую хотите решить.
Смело ставьте перед собой цели и то, чего вы пытаетесь достичь, и помните: в основе инноваций лежит смелая цель. Если ваши цели могут быть достигнуты в обычном режиме, нет причин идти на риск, необходимый для достижения чего-то великого. Как я говорю своим командам, что бы вы сделали, если бы вам пришлось делать в десять раз больше, чем вы делаете сегодня? Это заставляет вас мыслить нестандартно, идти на некоторый риск и пробовать что-то новое.
Наконец, выходите и начинайте строить, экспериментировать и учиться. Будьте скромны в том, что вы знаете и чего не знаете.
