Как правильно выбрать место в автобусе: основные критерии

Путешествием за границу на автобусе сегодня никого уже не удивишь. Практически из любого крупного города ежедневно есть рейсы автобусов дальнего следования (АДС). Этот вид транспорта пользуется спросом у туристов неспроста, а потому что билеты на автобус гораздо дешевле по сравнению с авиабилетами. Да и романтика больших дорог — не последний из аргументов в пользу поездки на автобусе. Но вот что может омрачить предстоящее увлекательное путешествие, так это… расположение мест в автобусе. Неожиданно, правда?

А ведь, если задуматься, то из-за неправильного выбора места в автобусе все в поездке может пойти не так. Вы не сможете нормально вздремнуть, даже ноги, бывает, вытянуть некуда. Все потому, что вы не уточнили, какое расположение мест в автобусе. Man, Neoplan, Setra — нумерация мест в каждом из таких автобусов своя. Даже автобусы той же марки, но, допустим, разной вместительности или года выпуска будут разительно отличаться друг от друга.

Если однажды вы уже так ездили за границу и запомнили, где располагается удобное для вас место, все равно не поленитесь и поинтересуйтесь у менеджеров компании-перевозчика, какая схема расположения мест именно в этом автобусе. Мы же со своей стороны постараемся подготовить вас к тому, чтобы вы и сами могли правильно выбирать места в автобусе.

Бывают ситуации, когда вам нужно, просто посмотрев на схему мест в автобусе, выбрать для себя то, которое, на ваш взгляд, окажется самым удобным. Чтобы не заморачиваться, на обратный рейс вы выбираете то же самое место. А что? На схеме, представленной на сайте, четко видно, что место нормальное. Но со временем выясняется, что мало доверять схеме расположения мест в автобусе Неоплан (или Ман, Сетра) — нужно перепроверять у тех, кто вам эти билеты продает. К примеру, туда вы едете на одной модели автобуса и место вас вполне устраивает. Когда же приходится ехать обратно, вы заходите в салон и вдруг понимаете, что номер места тот же, но его расположение совершенно неприемлемое: оно впритык ко второй двери и столику, на котором стюардесса делает чай для пассажиров.

А значит — вам просто некуда вытянуть ноги. Впереди — целые сутки в дороге, а вы не знаете, что делать со своими коленями, которые от постоянного согнутого состояния невероятно ноют. Как вам такая перспектива? Наверняка вам бы хотелось заранее понимать, какие плохие места в автобусе, а какие — самые удобные. Есть и другие критерии выбора мест, а именно:

• безопасность,
• часть салона,
• близость к двери.

Самые опасные места в салоне любого автобуса — в первом ряду справа. В случае лобового столкновения с идущим навстречу автомобилем эти места попадают под удар первыми. К опасным относятся также места в левой части салона, потому что в Европе преимущественно правосторонее движение, а значит — автобус расположен к потоку автомобилей именно этой стороной. И конечно, задние места — они тоже опасные. Дело в том, что в случае удара сзади пассажиры с последнего ряда легко могут улететь в проход и, разумеется, травмировать себя.

Какие же места в салоне автобуса менее опасные? Традиционно это места сразу за водителем. Неоднократно замечено, что, попадая в аварийную ситуацию, водитель подсознательно старается защитить ту часть автобуса, где находится он сам, инстинктивно подставляя под удар противоположную часть транспорта. К менее опасным относятся также места в середине салона и желательно — у прохода.

Что из себя представляют места возле дверей

Не сказать, что это самые плохие места в автобусе, но определенно они не очень комфортные. К примеру, в холодное время года каждый раз при открытии двери пассажиров будет обдавать холодным потоком воздуха. Кроме того, у тех кресел, которые стоят задней своей частью к двери, спинки не откидываются. Плюсы у таких мест тоже имеются. К примеру, на остановках пассажиры с этих мест имеют преимущество перед остальными в том, что могут быстрее покинуть салон для перекура, чтобы выйти в туалет или просто размяться. Также удобнее им и возвращаться в салон — можно заходить самыми последними, потому что не придется пробираться в дальнюю часть автобуса.

В чем особенность мест заднего ряда

Особенно важно учитывать расположение мест в автобусе дальнего следования. Дорога предстоит неблизкая, что само по себе утомительно. А если у вас определенные проблемы со спиной или коленями, а может, вы вообще путешествуете с детьми, вам просто необходимо как можно более придирчиво отнестись к выбору своего места в салоне. Так, задний ряд в расчет лучше не брать. Да, там обычно целых 5 мест, но продают только 2 из них, чтобы пассажирам можно было хотя бы немного прилечь. Почему? Все просто: спинки кресел с заднего ряда не откидываются. Что еще? В хвосте автобуса сильнее укачивает, из-за чего люди, склонные к “морской” болезни, сразу рассаживаются поближе к водителю.

Что? Вам предстоит поездка на двухэтажном автобусе? Учтите особенности каждого этажа

• Первый этаж: больше места, просторнее, потому что пассажирских мест меньше по сравнению со вторым этажом. Есть столики, как правило — санузел, холодильник и прочие удобства расположены именно на первом этаже. Но! С первого этажа не откроются живописные виды из окна.
• Второй этаж: они откроются с высоты как раз второго этажа. И это прекрасно, если вы сидите у окна. Однако здесь теснее, чем на первом этаже, что вызовет неудобства у людей с лишним весом или высокого роста. А еще — придется спускаться каждый раз на остановках, чтобы просто вдохнуть свежего воздуха.

Выбор места в салоне автобуса дальнего следования необходимо делать исходя из многих факторов (безопасность, удобство с точки зрения отдыха, комфорта передвижения по салону). Но теперь вы больше знаете о нюансах расположения мест и сможете путешествовать еще с большим комфортом.

Другие статьи

Схема мест

Планы автобусов

Обратите внимание!
Во всех автобусах ТрансЛюкс все нечётные места расположены у окна, по проходу нумерация чётных мест !

НЕОПЛАН

2 этаж

1	2	TV	4	3
5	6		8	7
9	10		12	11
13	14		16	15
17	18		20	19
21	22		24	23
25	26		28	27
29	30		32	31
33	34		36	35
37	38		40	39
41	42		TV выход
43	44		столик
47	48		46	45
49	50		52	51
53	54		56	55
57	58		60	59
61	62		64	63

СЕ 833

1 этаж

водитель		TV	выход
83	84		82	81
спалка водителя			холодильник
79з	80з		76з	75з
столик TV			TV столик
77	78		74	73
71	72		70	69
67	68		66	65
туалет			выход
	кофеаппарат

НЕОПЛАН

2 этаж

1	2	TV	4	3
5	6		8	7
9	10		12	11
13	14		16	15
17	18		20	19
21	22		24	23
25	26		28	27
29	30		32	31
33	34		36	35
37	38		40	39
41	42		44	43
47	48		TV выход
49	50		46с	45с
53	54		52	51
57	58		56	55
61	62		60	59
83	84	63	82	81

Х 234 ОА

1 этаж

водитель			выход
79з	80з		76з	75з
столик TV			TV столик
77c	78c		74c	73c
71	72		70	69
67	68		66	65
туалет			выход
	кофеаппарат
багаж

НЕОПЛАН

2 этаж

1	2	TV	4	3
5	6		8	7
9	10		11	12
13	14		16	15
17	18		20	19
21	22		24	23
25	26		28	27
29	30		32	31
33	34		TV вход
37	38		36c	35c
41	42		40	39
45	46		44	43
49	50	51	48	47

M 442 УE

1 этаж

водитель			в х о д
спалка водителя			столик
			82	81
79з 80з столик TV 77 78			76з 75з TV столик 74 73
67	68		66	65
туалет			выход
	кофеаппарат

СЕТРА

2 этаж

1	2		4	3
вход			6	5
9	10		8	7
13	14		12	11
17	18		16	15
21	22		20	19
25	26		24	23
29	30		28	27
33	34		32	31
35	36		выход TV
37	38		40	39
41	42		44	43
45	46		48	47
49	50		52	51
53	54		56	55
57	58	61	60	59

СН 848

1 этаж

водитель			вход
вход			64	63
79з 80з столик TV 77 78			76з 75з TV столик 74 73
83	84		82	81
71	72		70	69
67	68		66	65
туалет			выход
кофеаппарат

СЕТРА

2 этаж

1	2		4	3
вход			6	5
9	10		8	7
13	14		12	11
17	18		16	15
21	22		20	19
25	26		24	23
29	30		28	27
33	34		32	31
35	36		выход TV
37	38		40	39
41	42		44	43
45	46		48	47
49	50		52	51
53	54		56	55
57	58	61	60	59

СН 606

1 этаж

водитель			вход
вход			64	63
79з 80з столик TV 77 78			76з 75з TV столик 74 73
83	84		82	81
71	72		70	69
67	68		66	65
туалет			выход
кофеаппарат

Посадите нужных людей в автобус на нужные места | Джим Коллинз

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз создает прочную и запоминающуюся метафору, сравнивая бизнес с автобусом, а лидера — с водителем автобуса. Он подчеркивает, что очень важно постоянно спрашивать «Сначала кто, потом что?»

Вы водитель автобуса. Автобус, ваша компания, стоит на месте, и ваша задача — заставить его двигаться. Вы должны решить, куда вы идете, как вы собираетесь туда добраться и кто пойдет с вами.

Большинство людей полагают, что великие водители автобусов (читай: бизнес-лидеры) немедленно начинают путешествие, объявляя людям в автобусе, куда они направляются, — задавая новое направление или формулируя новое корпоративное видение.

На самом деле руководители компаний, которые идут от хороших к великим, начинают не с вопроса «где», а с вопроса «кто». Они начинают с того, что сажают в автобус нужных людей, высаживают из автобуса не тех людей и сажают нужных людей на правильные места. И они придерживаются этой дисциплины — сначала люди, потом направление — какими бы ужасными ни были обстоятельства.

 

 

Он также разработал линейный процесс для реализации «Кто сначала, затем что?» концепция. Вот его шаги:

1) Посадить в автобус нужных людей.

Лидеры должны быть строгими в процессе отбора новых людей в автобус. Потратьте много времени на оценку каждого кандидата и систематически используйте как минимум три инструмента оценки (например, интервью, рекомендации, предысторию, тестирование и т. д.).

Если есть сомнения, не берите человека в автобус. Оставьте место незанятым, беря на себя дополнительную работу по мере необходимости, пока не найдете нужного человека. Убедитесь, что ваша компания делает исключительную работу по удержанию нужных людей в автобусе, чтобы увековечить ваши правильные решения о найме на очень долгое время.

2) Посадите нужных людей на нужные места.

Занять 100% основных мест в автобусе нужными людьми. Это не означает, что 100% ВСЕХ мест занимают нужные люди, но 100% ключевых мест. Если вы думаете, что может быть «не тот кто», сначала дайте человеку презумпцию сомнения, что, возможно, он или она находится не на том месте. По возможности дайте человеку возможность проявить себя на другом месте, прежде чем делать вывод, что он или она не тот человек в автобусе.

3) Высадить из автобуса не тех людей.

Как только вы поймете, что вам нужно изменить людей, будьте строги в решении, но не безжалостны в его реализации. Вместо этого помогите людям выйти с достоинством и изяществом, чтобы впоследствии подавляющее большинство людей, покинувших ваш автобус, положительно относились к вашей организации. Вскрытие ошибок при найме, систематическое применение полученных уроков при принятии будущих решений о найме.

4) Ставить кто перед чем.

При столкновении с какой-либо проблемой или возможностью переместите решение с вопроса «что» («что нам делать?») на решение «кто» («кто будет подходящим человеком, чтобы взять на себя ответственность за это?») . Тратьте значительную часть времени на решения о людях: посадите нужных людей в автобус, посадите нужных людей на нужные места, высадите не тех людей из автобуса, пересадите людей на большие места, спланируйте преемственность и т. д. Создайте дисциплинированную , систематический процесс для того, чтобы посадить нужных людей в автобус. С каждым годом следите за тем, чтобы процент решений людей, которые оказались хорошими, а не плохими, продолжал расти.

Как только вы заполните свой автобус нужными людьми на нужных местах, вопрос не в том, куда вы направляетесь, а в том, как далеко вы можете зайти.

Хотите узнать больше о том, как Kinesis помогает нашим клиентам решать реальные бизнес-задачи с помощью Marketing From the Inside Out ^® ? Нажмите здесь или заполните нашу контактную форму ниже.

Джим Коллинз — Концепции — Сначала кто… Потом что?

Сначала кто, потом что — посадить в автобус нужных людей — концепция, разработанная в книге От хорошего к великому. Те, кто строит великие организации, удостоверяются, что нужные люди сидят в автобусе и нужные люди занимают ключевые места, прежде чем выяснят, куда водить автобус. Они всегда сначала думают о ком, а потом о чем. Когда вы сталкиваетесь с хаосом и неопределенностью, и вы не можете предсказать, что произойдет за углом, ваша лучшая «стратегия» — иметь полный автобус людей, которые могут адаптироваться и блестяще работать независимо от того, что будет дальше. Великое видение без великих людей не имеет значения.

Средства массовой информации и статьи

Выдержки из книги От хорошего к великому

Руководители, инициировавшие преобразование от хорошего к великому, сначала не придумали, куда водить автобус, а затем заставили людей добираться туда. Нет, они сначала посадили в автобус нужных людей (и не тех людей из автобуса), а потом придумали, куда его вести. По сути, они сказали: «Послушайте, я действительно не знаю, куда нам ехать на этом автобусе. Но я знаю одно: если мы посадим нужных людей в автобус, правильных людей на правильные места и неправильных людей высадим из автобуса, тогда мы придумаем, как доставить это в какое-нибудь прекрасное место».

Лидеры, добившиеся выдающихся результатов, поняли три простые истины. Во-первых, если вы начнете с «кто», а не с «что», вам будет легче адаптироваться к меняющемуся миру. Если люди садятся в автобус в первую очередь из-за того, куда он едет, что произойдет, если вы проедете десять миль по дороге и вам нужно изменить направление? У вас есть проблема. Но если люди находятся в автобусе из-за того, кто еще в автобусе, тогда гораздо проще изменить направление: «Эй, я сел в этот автобус из-за того, что в нем есть еще кто-то; если нам нужно изменить направление, чтобы добиться большего успеха, я не против». Во-вторых, если в автобусе есть нужные люди, проблема мотивации людей и управления ими в значительной степени исчезает. Правильных людей не нужно жестко контролировать или увольнять; они будут движимы внутренним стремлением добиваться наилучших результатов и участвовать в создании чего-то великого. В-третьих, если у вас есть не те люди, не имеет значения, найдете ли вы правильное направление; ты все равно не будет хорошей компании.

Мы ожидали обнаружить, что изменения в системах мотивации, особенно в системе мотивации руководителей, будут тесно связаны с переходом от хорошего к великому. Учитывая все внимание, уделяемое вознаграждению руководителей — переход на опционы на акции и огромные пакеты, которые стали обычным явлением, — несомненно, мы думали, что размер и структура вознаграждения должны играть ключевую роль в переходе от хорошего к великому. Как еще вы можете заставить людей делать правильные вещи, которые приносят отличные результаты? Мы ошиблись в своих ожиданиях.

Мы не обнаружили систематической закономерности, связывающей вознаграждение руководителей с процессом перехода от хорошего к великому. Факты просто не подтверждают идею о том, что особая структура вознаграждения руководителей действует как ключевой рычаг, превращающий компанию из хорошей в великую.